2月27日，永輝超市第五屆董事會第二十次會議成功召開，經(jīng)全體董事審議和表決，會議通過《關(guān)于公司董事會換屆選舉暨提名第六屆董事會非獨(dú)立董事候選人的議案》，同時(shí)，永輝超市還發(fā)布公告，計(jì)劃于3月17日召開2025年第一次臨時(shí)股東大會，核心議程為董事會新一輪董事選舉。此次選舉將涉及多名董事席位變動(dòng)，或意味著名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元收購永輝超市29.4%的股權(quán)完成交割，成為其第一大股東。

根據(jù)公告的第六屆董事會非獨(dú)立董事候選人共計(jì) 6 人，其中名創(chuàng)優(yōu)品系3 人，分別為名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、執(zhí)行董事、董事會主席兼首席執(zhí)行官葉國富，名創(chuàng)優(yōu)品首席財(cái)務(wù)官張靖京，名創(chuàng)優(yōu)品獨(dú)立非執(zhí)行董事王永平；永輝系3 人，分別為永輝創(chuàng)始人兼董事長張軒松，永輝創(chuàng)始人兼董事張軒寧，永輝CEO李松峰；而根據(jù)中財(cái)網(wǎng)信息，永輝超市提名劉琨、柏濤、謝貞發(fā)為永輝超市股份有限公司第六屆董事會獨(dú)立董事候選人。

可以看出，在非獨(dú)董候選人名單之中，名創(chuàng)系和永輝系形成了“3:3” 的董事會席位格局。這看似簡單的席位分配，背后實(shí)則暗藏著中國零售業(yè)極為精妙的權(quán)力平衡藝術(shù)。

時(shí)間回溯到2024 年 9 月 23 日，名創(chuàng)優(yōu)品以 62.7 億元巨資收購永輝超市 29.4% 股權(quán)，這一消息一經(jīng)傳出，便在資本市場引發(fā)軒然大波。當(dāng)時(shí)，葉國富在朋友圈發(fā)出 “大家都看不懂就對了” 的言論，充滿了神秘色彩。如今，隨著一系列后續(xù)動(dòng)作的展開，這句看似隨性的話語，正逐漸演變?yōu)橐粓隽钊梭@嘆的教科書級資本運(yùn)作。

收購?fù)瓿珊螅�永輝超市的股價(jià)猶如被點(diǎn)燃的火箭，一路飆升。從原本的2.25 元迅速漲至 5.28 元，市值更是暴漲 134.67%。這一驚人的漲幅，讓市場對名創(chuàng)優(yōu)品的這筆投資刮目相看。但真正值得深入剖析的，是此次交易設(shè)計(jì)中暗藏的 “三重枷鎖”。

交易條款中，葉國富控制的駿才國際承諾不謀求控制權(quán)、不提名獨(dú)立董事、不合并財(cái)務(wù)報(bào)表。這種看似矛盾的操作，即“既要當(dāng)最大股東，又要當(dāng)甩手掌柜”，實(shí)則是葉國富商業(yè)智慧的高度體現(xiàn)。

在福州某私募基金的交易室內(nèi)，資深分析師對著股權(quán)結(jié)構(gòu)圖，向團(tuán)隊(duì)成員詳細(xì)解釋道：“名創(chuàng)優(yōu)品 29.4% 的持股量，巧妙地卡在了《上市公司收購管理辦法》的‘安全線’上。這一持股比例，既能有效規(guī)避要約收購義務(wù)，節(jié)省大量的資金和復(fù)雜的程序，又足以對永輝超市形成強(qiáng)大的戰(zhàn)略威懾力，可謂一舉兩得。”

而永輝超市創(chuàng)始人張軒松的陣營，也并非坐以待斃。面對名創(chuàng)優(yōu)品的強(qiáng)勢入局，他們通過增持股份，將持股比例從13.57% 艱難提升至 14.05%。這一微小卻關(guān)鍵的提升，背后是張軒松對永輝超市控制權(quán)的最后堅(jiān)守，彰顯出他捍衛(wèi)永輝超市獨(dú)立運(yùn)營的決心。

從本質(zhì)上來看，這場激烈的博弈，是名創(chuàng)優(yōu)品試圖以最小的成本，獲取永輝超市強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資源，為自身的進(jìn)一步擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。而永輝超市則希望借助名創(chuàng)優(yōu)品的資本力量和先進(jìn)的商業(yè)理念，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)商超向新零售模式的驚險(xiǎn)轉(zhuǎn)型，在日益激烈的市場競爭中尋求新的生機(jī)。

2024年11月27日，在河南許昌胖東來總部，葉國富終于如約拜會了自己的偶像胖東來創(chuàng)始人于東來。葉國富，這位來自湖北的商人，曾堅(jiān)定地放言 “電商取代實(shí)體零售是癡人說夢”。如今，他正積極地將胖東來的 “人本零售” 哲學(xué)引入永輝超市的改造工程之中。

自2024 年以來，永輝超市已經(jīng)完成了 41 家門店的調(diào)改工作。在春節(jié)檔期，這些調(diào)改門店展現(xiàn)出了驚人的活力，銷售額同比實(shí)現(xiàn)翻倍增長，客流量更是突破 400 萬人次。這樣亮眼的數(shù)據(jù)，無疑讓市場看到了永輝超市轉(zhuǎn)型的潛力。但在這輝煌數(shù)據(jù)的背后，卻是沉重的代價(jià)。單店改造投入超過千萬元，2024 年永輝超市預(yù)虧 14 億元，這些數(shù)字揭示了轉(zhuǎn)型之路的艱難。

走進(jìn)鄭州經(jīng)三路的永輝超市店內(nèi)，能夠明顯感受到胖東來模式的影響。生鮮區(qū)占比從原來的25% 大幅提升至 40%，成為門店的核心區(qū)域。貨架高度降低至 1.5 米，更加符合人體工程學(xué)，方便顧客挑選商品。員工薪資普遍上漲 30%，旨在提升員工的工作積極性和服務(wù)質(zhì)量。這些細(xì)節(jié)，無不映射出胖東來模式的精髓 —— 用極致的購物體驗(yàn)來對沖激烈的價(jià)格競爭。

然而，胖東來創(chuàng)始人于東來在私下交流時(shí)，卻有著自己的擔(dān)憂：“永輝超市或許能夠?qū)W習(xí)我們的陳列方式，模仿我們的店鋪布局，但他們很難學(xué)會如何真正贏得人心。” 在福州某家經(jīng)過調(diào)改的永輝門店，盡管增設(shè)了免費(fèi)改刀、兒童游樂區(qū)等貼心服務(wù)項(xiàng)目，但生鮮損耗率仍高達(dá) 8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于胖東來的 3%。這一巨大的差距，深刻揭示了中國零售業(yè)在精細(xì)化運(yùn)營方面存在的巨大鴻溝。精細(xì)化運(yùn)營并非一朝一夕之功，它需要長期的時(shí)間沉淀和文化積累，而資本市場卻只關(guān)注短期的增長數(shù)據(jù)，這無疑給永輝超市的轉(zhuǎn)型帶來了巨大的壓力。

面對這一困境，葉國富有著自己的破局之道。他將名創(chuàng)優(yōu)品的“爆品邏輯” 巧妙地嫁接到永輝超市的體系之中。在 2024 年 12 月，名創(chuàng)優(yōu)品團(tuán)隊(duì)開始全力協(xié)助永輝超市優(yōu)化采購成本，同時(shí)開發(fā)自有品牌，目標(biāo)是將自有品牌占比從目前的 5% 大幅提升至 20%。在廈門的試點(diǎn)門店，名創(chuàng)優(yōu)品設(shè)計(jì)的 IP 聯(lián)名款紙巾、餐具等商品一經(jīng)推出，便受到消費(fèi)者的熱烈追捧。這些商品的毛利率比同類產(chǎn)品高出 12 個(gè)百分點(diǎn)，成功地用設(shè)計(jì)溢價(jià)破解了低價(jià)競爭的陷阱，這一策略與山姆會員店的自有品牌戰(zhàn)略有著異曲同工之妙。

2025 年 1 月，永輝超市在福州悄然啟動(dòng)了 24 小時(shí)配送的即時(shí)零售模式，這一舉措被內(nèi)部稱為 “夜鷹計(jì)劃”。凌晨三點(diǎn)的倉山配送中心，燈火通明，分揀員們在智能系統(tǒng)的精準(zhǔn)指引下，高效地完成著訂單分揀工作，將訂單準(zhǔn)確率提升至 99.7%。這一創(chuàng)新舉措，看似簡單，實(shí)則是葉國富構(gòu)建 “中國版山姆” 宏偉藍(lán)圖中的關(guān)鍵一步。通過延長營業(yè)時(shí)段，永輝超市試圖捕捉都市夜經(jīng)濟(jì)的巨大紅利，同時(shí)借此測試高密度訂單下自身供應(yīng)鏈的極限。

然而，現(xiàn)實(shí)往往比設(shè)想更加殘酷。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)即時(shí)零售行業(yè)夜間訂單中60% 為應(yīng)急需求，如退燒藥、嬰兒奶粉等。這些訂單的客單價(jià)較日間低 38%，但配送成本卻高出 45%。這一數(shù)據(jù)對比，讓永輝超市的 24 小時(shí)配送模式面臨著巨大的成本壓力。

更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來自組織變革。為了適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式，永輝超市將全國劃分為28 個(gè)大區(qū)，推行 “總部 - 大區(qū) - 門店” 三級管理模式。一批 80 后業(yè)務(wù)骨干，如甘旺亨、吳凱之等被提拔為副總裁，負(fù)責(zé)各個(gè)大區(qū)的運(yùn)營。這種 “削藩式改革”，旨在提升決策效率，加強(qiáng)總部對各地門店的管控。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，卻引發(fā)了地方諸侯的強(qiáng)烈反彈。石家莊某大區(qū)經(jīng)理曾直言不諱地表示：“現(xiàn)在連促銷海報(bào)都要總部審批，如此繁瑣的流程，我們怎么能和本地靈活多變的商超競爭？”

面對這些問題，葉國富展現(xiàn)出了資本玩家的冷峻理性。在名創(chuàng)優(yōu)品第三季度業(yè)績會上，他明確要求永輝超市“2025 年關(guān)閉 100 家虧損門店”。這一 “斷臂求生” 的決絕決策，與張軒松秉持的 “永輝是民生工程” 的情懷形成了尖銳對立。在杭州某家閉店現(xiàn)場，供應(yīng)商舉著 “永輝還錢” 的標(biāo)語，成為這場零售革命中最刺眼的一幕，也凸顯了轉(zhuǎn)型過程中的艱難與痛苦。

3 月 17 日召開的臨時(shí)股東大會，成為了檢驗(yàn)葉國富影響力的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。盡管名創(chuàng)系在董事會中占據(jù)了 3 個(gè)非獨(dú)董席位，但獨(dú)立董事全部由永輝舊部掌控。這種 “3 + 3 + 3” 的董事會結(jié)構(gòu)，猶如中國傳統(tǒng)政治中的制衡智慧，巧妙地平衡了各方勢力。

在業(yè)內(nèi)人士看來，名創(chuàng)系董事雖然能夠在一定程度上影響永輝超市的戰(zhàn)略方向，但想要主導(dǎo)日常經(jīng)營，卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)。真正的權(quán)力較量，其實(shí)發(fā)生在供應(yīng)鏈端。名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)派出20 人團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐永輝超市的采購體系，重點(diǎn)針對日用品類進(jìn)行成本優(yōu)化。在東莞某紙巾代工廠，名創(chuàng)優(yōu)品憑借整合 1400 家供應(yīng)商的強(qiáng)大資源優(yōu)勢，成功將采購成本壓降 18%。這種深入到 “毛細(xì)血管級” 的滲透，正在悄然改變著永輝超市的基因。

然而，張軒松陣營的反制同樣毫不示弱。在2025 年 1 月，他們通過增持行動(dòng)，將持股比例提升至 14.05%，并計(jì)劃引入國資背景的戰(zhàn)略投資者。這一系列動(dòng)作，旨在增強(qiáng)自身在董事會中的話語權(quán)，抵御名創(chuàng)優(yōu)品的進(jìn)一步滲透。

葉國富的終極底牌，或許隱藏在他對資本市場的精準(zhǔn)操控之中。名創(chuàng)優(yōu)品自2022 年在港股上市以來，累計(jì)漲幅超過 240%，為其提供了充足的融資彈藥。而永輝超市股價(jià)在 2024 年 9 月至 2025 年 2 月間，最高漲幅達(dá) 153%，這一過山車式的走勢，成為了葉國富 “圍點(diǎn)打援” 的金融戰(zhàn)場。他巧妙地利用資本杠桿，試圖撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合，這種玩法正在改寫中國零售業(yè)的游戲規(guī)則。

站在2025 年這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，永輝超市已然成為觀察中國零售業(yè)進(jìn)化的絕佳樣本。葉國富帶來的 “名創(chuàng)模式”，強(qiáng)調(diào)高效的供應(yīng)鏈整合和爆品打造；張軒松堅(jiān)守的 “民生情懷”，注重超市的社會責(zé)任和穩(wěn)定運(yùn)營；于東來倡導(dǎo)的 “人本哲學(xué)”，以人性化服務(wù)為核心。這三種理念，恰似劉慈欣小說《三體》中的三套文明法則，在永輝超市這個(gè)商業(yè)體內(nèi)激烈碰撞。

這場商業(yè)實(shí)驗(yàn)的成敗，或?qū)⑸羁逃绊懼袊�零售業(yè)的未來走向，甚至決定其終極形態(tài)。效率派主張通過數(shù)字化改造、供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn)極致性價(jià)比，名創(chuàng)優(yōu)品協(xié)助永輝開發(fā)的IP 聯(lián)名商品便是這一理念的代表案例；溫度派堅(jiān)持胖東來式的人性化服務(wù)，在鄭州調(diào)改門店增設(shè)的免費(fèi)茶歇區(qū)，日均消耗 300 斤水果，卻帶來了 15% 的復(fù)購率提升；混合派則嘗試走山姆會員店路線，在福州試點(diǎn)的會員制倉儲店中，260 元年費(fèi)會員的客單價(jià)達(dá)到普通顧客的 3 倍。

而最大的變量，無疑是那個(gè)永遠(yuǎn)充滿野心的湖北商人葉國富。近期泄露的葉國富內(nèi)部講話中，透露出“三年千店計(jì)劃”，這一計(jì)劃暴露了他真正的野心 —— 不僅要讓永輝超市扭虧為盈，更要將其打造成對抗 Costco、山姆等國際零售巨頭的國民級零售平臺。但在北京某投行會議上，有分析師卻潑出冷水：“永輝超市的資產(chǎn)負(fù)債率已達(dá) 85%，名創(chuàng)優(yōu)品的現(xiàn)金流能否支撐這場豪賭，仍然是一個(gè)未知數(shù)。”

當(dāng)葉國富站在永輝超市調(diào)改門店的生鮮區(qū)，看著電子價(jià)簽上不斷跳動(dòng)的價(jià)格數(shù)字時(shí)，他或許會不由自主地想起20 年前在佛山開第一家化妝品店的那個(gè)下午。從當(dāng)年的 “哎呀呀” 小飾品店，到如今的名創(chuàng)優(yōu)品零售帝國，從一個(gè)中專肄業(yè)的小老板，成長為零售行業(yè)的寡頭，葉國富始終在不斷挑戰(zhàn)商業(yè)規(guī)則的邊界。

如今的永輝超市控制權(quán)博弈，本質(zhì)上是資本意志與產(chǎn)業(yè)規(guī)律的一場終極對決。葉國富用62.7 億元買下的，不僅僅是 29.4% 的股權(quán)，更是一個(gè)測試中國零售業(yè)改革深度的大型實(shí)驗(yàn)室。在這個(gè)實(shí)驗(yàn)室里，既有胖東來式的人文理想，也有山姆會員店的資本理性，更充斥著無數(shù)中小供應(yīng)商的生存掙扎。

或許正如葉國富在名創(chuàng)優(yōu)品全球戰(zhàn)略會上所言：“真正的零售之王，不是控制貨架的人，而是掌控人性欲望密碼的人。” 在這場永輝超市改造實(shí)驗(yàn)中，葉國富正在用行動(dòng)證明：有時(shí)候，最大的控制力，恰恰來自于 “不控制” 的智慧。他在這場復(fù)雜的博弈中，試圖尋找一種平衡，一種既能發(fā)揮資本優(yōu)勢，又能尊重產(chǎn)業(yè)規(guī)律，同時(shí)還能滿足消費(fèi)者需求的平衡。而這，也正是商業(yè)的魅力所在，充滿了未知與挑戰(zhàn)，也孕育著無限的可能。

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