如果要為2021年上半年總結(jié)出一些投資熱詞，「餐飲」無疑是其中熱度排名最靠前的一個。

近日舉辦的「泰合書院」閉門分享中，負責在消費、教育等領(lǐng)域交易的泰合資本董事蔣鎧陽以“餐飲投資的底層邏輯演變”為題，與在場的行業(yè)觀察家們分享了泰合在餐飲投融資領(lǐng)域的洞察和觀察。

蔣鎧陽認為，當下餐飲投資已經(jīng)來到了“賽點時刻”，餐飲企業(yè)正處于資本化爆發(fā)的前夜，這得益于餐飲產(chǎn)業(yè)底層邏輯的變化、結(jié)構(gòu)性機會的出現(xiàn)，也使得這一輪餐飲投資熱潮有別于以往每一次資本端對餐飲行業(yè)的短暫熱情。

以下為本文的核心觀點：

宏觀層面上，中國“食”賽道孕育著三大機會：基礎(chǔ)食材品牌化、預(yù)制菜工業(yè)化、餐飲連鎖化；餐飲行業(yè)的資本化機會為何在當下爆發(fā)？這主要得益于行業(yè)合規(guī)化、標準化、數(shù)字化、消費者需求升級與創(chuàng)業(yè)者團隊升級；具體到餐飲產(chǎn)業(yè)的投資機會，有三個方向值得重點關(guān)注：門店連鎖化、供應(yīng)鏈規(guī)模化與產(chǎn)品零售化；考察餐飲門店最重要的指標是“月商”而非“坪效”，門店在不同面積下的坪效并不可比；產(chǎn)品比服務(wù)重要，大眾比正宗重要，場景和傳播成為關(guān)鍵競爭要素；門店不是越多越好，高品質(zhì)管控下的擴張才有價值；組織能力是門店擴張最關(guān)鍵的要素，店長的天花板決定了企業(yè)開店的天花板；

*「泰合書院」是泰合資本組織的私密閉門分享，每期拆解一個行業(yè)，旨在與定向邀請來的行業(yè)觀察家分享泰合的深度實踐與洞察。

文 | 蔣鎧陽（泰合資本）

設(shè)想這樣一個場景：假如你是一位口袋很深的投資人，想在火熱的餐飲賽道找到一個好企業(yè)來進行投資，你最關(guān)注的核心指標是什么？

關(guān)于這個問題，我收到的答案包括坪效、門店數(shù)、翻臺率等等，其中最主流的意見是坪效。

但泰合資本認為，不同面積下的坪效是不可比的，如果一個50坪的店與一個500坪的店取得相同的坪效，兩者背后的公司本質(zhì)上是處在兩個不同的能力層級上。

我們最關(guān)注的餐飲門店數(shù)據(jù)是月商，即單一門店的月銷售額。這個指標需要非常多要素的支撐，包括但不限于品類選擇、門店選址、產(chǎn)品服務(wù)等餐飲品牌多方面的能力。

門店數(shù)也不是越多就越好，在高品質(zhì)管控下的門店擴張才有價值，而優(yōu)秀店長的數(shù)量天花板就決定了企業(yè)開店的天花板。

關(guān)于這些判斷，我會在后面的分享中一一詳解。我們先從更宏觀的層面上來認識一下“食”這件事。

消費是當前投資領(lǐng)域最熱的主題之一，在這個大主題中，“食”是排名第一的消費賽道。

首先，從2020年中國居民消費支出占比來看，消費支出的第一大項就是和“食”有關(guān)的，包括食品、飲料、酒水等板塊，占比達到30%；

其次，在“衣食住行”這四個板塊中，“食”板塊誕生了最多的上市公司，截止今年6月底，A股與港股市場上一共有203家公司與吃相關(guān)。

據(jù)泰合資本的觀察，中國“食”賽道正醞釀著三個萬億級的機會，分別是基礎(chǔ)食材品牌化、預(yù)制菜工業(yè)化與餐飲連鎖化。

1、基礎(chǔ)食材品牌化。基礎(chǔ)食材包括米、面、糧、油、肉、蛋、禽、乳等，在20年前，可能絕大多數(shù)中國人購買的基礎(chǔ)食材都是超市里散裝的，但這些食材的品牌化正在逐步發(fā)生。

以十月稻田為例，這是一個做東北大米、雜糧的品牌，今年剛剛完成一輪14.5億人民幣的融資，泰合資本擔任獨家財務(wù)顧問。

在消費領(lǐng)域，這是一輪大體量融資，且速度非常快，從第一次見投資人到第一輪交割只花了三周，足以看出這個項目的熱度。

這就是基礎(chǔ)食材品牌化的代表案例。老百姓餐桌上的這些基礎(chǔ)食材是能夠孕育出千億級別的大公司的，比如食用油領(lǐng)域的金龍魚、飲用水領(lǐng)域的農(nóng)夫山泉、調(diào)味品領(lǐng)域的海天等等，其他品類還在逐漸進行品牌化升級。

2、預(yù)制菜工業(yè)化。我們對比日本市場來看，在過去60年里，日本的復(fù)合調(diào)味品消費逐步替代了單一調(diào)味品在家庭場景中的位置，同時作為預(yù)制菜解決方案的復(fù)合調(diào)味品逐漸成熟，會驅(qū)動預(yù)制菜市場的爆發(fā)。

中國的復(fù)合調(diào)味品市場已經(jīng)度過了快速增長的階段，我們判斷預(yù)制菜市場很快會進入到爆發(fā)階段。

3、餐飲連鎖化。這是市場上大家談?wù)摰帽容^多的話題，目前中國餐飲企業(yè)的連鎖化率是10%，相比美國的54%、日本的49%，還有五倍的提升空間。

另外，餐飲賽道連續(xù)多年保持8%~10%以上的年增速，是極少數(shù)具備長周期持續(xù)增長能力的萬億市場，想象空間巨大，預(yù)計中國餐飲市場規(guī)模將在2024年突破6萬億元。

事實上，從進入21世紀以來，平均每三、四年就會有一波餐飲投資的浪潮。外界比較關(guān)注的問題就在于，當下的餐飲投資潮跟之前的幾輪有什么本質(zhì)區(qū)別？是曇花一現(xiàn)、最終僅有少數(shù)人賺到錢，還是一個真正的賽點式投資機會來了？

先跟大家分享一個有意思的現(xiàn)象。我們發(fā)現(xiàn)，這一波餐飲投資的興起，一定程度上受到了茶飲賽道的影響：

第一，很多餐飲品牌正在學(xué)習(xí)茶飲品牌，包括如何打造品牌、如何進行IP聯(lián)名、如何做數(shù)字化和標準化等等；

第二，不可否認的是，很多餐飲老板過去是對資本有抵觸情緒的，但在他們看到喜茶、奈雪的茶、茶顏悅色等前幾年成功的融資案例后，發(fā)現(xiàn)資本的確是能對企業(yè)提供一些幫助的。

無論是從資本化角度還是從行業(yè)升級的角度，此次餐飲投資熱與前置的這波茶飲賽道投資熱都是有密切關(guān)系的。那么，這只是一個短暫的、網(wǎng)紅式的機會嗎？

首先，從宏觀視角來看，經(jīng)濟基礎(chǔ)決定了很多產(chǎn)業(yè)的消費與結(jié)構(gòu)變化。中國在2019年人均GDP突破了1萬美元，這是一個節(jié)點性的時刻。

日本市場在上世紀80年代實現(xiàn)了人均GDP1萬美元的突破后，餐飲連鎖化率在接下來30年中迅速地從15%提升到接近50%。所以我們認為，這波餐飲投資與之前相比，有一個結(jié)構(gòu)性的變化。

其次，產(chǎn)業(yè)里有五個要素推動著餐飲資本化機會爆發(fā)，分別為合規(guī)化、標準化、數(shù)字化、需求升級與團隊升級。

合規(guī)化：過去餐飲業(yè)上游采購商以小散為主，難以記錄、開票，但如今集中度加強，下游的電子支付也讓門店側(cè)的合規(guī)成本大幅降低，使整個行業(yè)的經(jīng)營合規(guī)化；

標準化：標準化發(fā)生在產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)上，包括上游規(guī)�；�的供應(yīng)鏈（以蜀海供應(yīng)鏈等為代表），中央廚房滲透率與冷鏈的成熟度都在提高，門店端則運用了很多外部的服務(wù)商，包括品牌咨詢、門店運營、點位拓展等等，這些都有助于標準化的提升；

數(shù)字化：餐飲品牌在管理中臺與前端體系中的數(shù)字化均在全面提升，這有助于提升企業(yè)管理效率、拉近消費者與品牌的距離；需求升級：新一代的消費者可能追求品質(zhì)、健康化，或者追求在社交媒體上打卡，有相當高比例的00后是經(jīng)由抖音、小紅書種草餐廳的，在就餐前一定會查大眾點評。這都是新的需求與新的決策路徑，這里面蘊藏著新品牌的機會；

團隊升級：新一代的餐飲人對創(chuàng)新的接受度更高、創(chuàng)新實踐的能力也更強。比如上海餐飲屆的“網(wǎng)紅”品牌東發(fā)道，開創(chuàng)性地定義了“茶冰廳”這個品類，在茶餐基礎(chǔ)上做了很多產(chǎn)品創(chuàng)新，打造爆品的能力很強；陳香貴蘭州牛肉面則是采用西式快餐的標準化運營手法來做中餐，已經(jīng)建立起了屬于自己的標準化運營體系。

我們認為，這一輪餐飲資本化對餐飲企業(yè)與資本方都是一個非常難得的機會。在上個十年的互聯(lián)網(wǎng)融資熱潮中有觀點認為，創(chuàng)業(yè)者得到的一筆小融資，可能會給自己帶來一些幫助；但如果創(chuàng)業(yè)者得到足夠多的錢，他有可能可以重新定義游戲規(guī)則。

這個判斷已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域得到了充分驗證，在一定程度上，也同樣適用于當下的消費品牌與線下場景消費領(lǐng)域。

對餐飲創(chuàng)業(yè)者來說，資本不僅可以讓自己做更多的業(yè)務(wù)拓展、引入更多的戰(zhàn)略資源，還可以通過資本化的流程來完善企業(yè)內(nèi)部建設(shè)。

如前文所言，餐飲如今已經(jīng)來到了資本化爆發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點。最終的問題就落在了“投資機會”上：如果想要在餐飲賽道做投資布局，應(yīng)當關(guān)注哪些問題？選擇怎樣的標的？

我們認為，餐飲產(chǎn)業(yè)有三個方向的投資機會值得關(guān)注：門店連鎖化、供應(yīng)鏈規(guī)�；�、產(chǎn)品零售化。

其中，我們今天重點展開門店連鎖化這個方向。在門店端，一方面要看單點產(chǎn)出與持續(xù)性，即單個門店的產(chǎn)出效果；另一方面要看門店的可復(fù)制性與擴張性，即是否適合被復(fù)制、擴張的天花板在哪。

1、單點門店：月商比坪效更重要

我們認為月商，即門店的單月銷售額是最重要的一個指標。因為它背后需要非常多的要素支撐。如果一家店的產(chǎn)品很難吃、服務(wù)很差、復(fù)購率低、翻臺率也低的話，是不可能把月商做高的。所以，一個優(yōu)秀的月商數(shù)據(jù)，是門店整體能力的呈現(xiàn)。

有行業(yè)觀點認為，坪效是衡量門店能力的最核心標準。但問題在于，不同門店面積下的坪效是不可比的，如果一個50坪的店與一個500坪的店擁有同樣的坪效數(shù)據(jù)，就意味著這兩家店處于相同水準嗎？運營一家50坪的門店與一家500坪的門店，顯然不是同一難度的事。

從泰合團隊的經(jīng)驗分析來看，快餐品類的理想月商為單月50萬，比較出色的門店可以做到80萬以上；正餐品類的理想月商在180萬-200萬之間，出色月商在300萬左右，有更厲害的可以做到500萬-600萬的單店月商。

對餐飲品牌來說，想要提升單店月商水平、提升單個門店的產(chǎn)出，要先將門店做好定位，可以從客單價、面積、品類、場景等方向進行設(shè)計。

客單價：餐飲企業(yè)逐漸從過去追求高客單價向“貼地飛行”轉(zhuǎn)變，定價需要兼顧客戶需求與門店經(jīng)濟性，泰合觀察到，月商最高的快餐門店客單價處于30元-50元之間，正餐門店客單價處于100元-150元之間；

面積：由于消費者需求越來越細分，商業(yè)業(yè)態(tài)的供給也變得越來越小，耗氧量耕地的小店成為主流，據(jù)泰合統(tǒng)計，快餐品類中100-120平方米的面積經(jīng)營效率最高，正餐品類中300-400平方米的面積經(jīng)營效率最高；

品類：南北通吃的品類滲透率高，成癮性高的品類復(fù)購率高，想要提升單店月商，可以選擇兼顧滲透率與復(fù)購率的品類，比如火鍋、燒烤、快餐（粥粉面小炒）、茶餐廳等；

場景：消費者在就餐場景上的需求越來越多元，因此多種產(chǎn)品組合的門店也可以提供多樣的場景，比如餐+酒吧、火鍋+奶茶、全時段運營都是我們觀察到不錯的場景創(chuàng)新。當然，想要提升單點門店的月商，企業(yè)層面的內(nèi)外功力的打造也是非常重要的，內(nèi)功包括企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)，外功包括外延的場景與傳播。

產(chǎn)品比服務(wù)重要：一家餐飲企業(yè)如果在定位上側(cè)重于服務(wù)、用服務(wù)完全占領(lǐng)了消費者的心智，就會導(dǎo)致消費者忽略了產(chǎn)品的口味。我們在調(diào)研了大量消費者過后發(fā)現(xiàn)，消費者很難因為良好的服務(wù)而持續(xù)鎖定自己的就餐選擇，所以我們認為在餐飲業(yè)，產(chǎn)品比服務(wù)更重要；

大眾比正宗重要：很多企業(yè)都在糾結(jié)，口味到底是要做得更正宗，還是更大眾化？我們研究大量餐飲企業(yè)后得出的結(jié)論是，那些能做出更契合大眾口味的改革與創(chuàng)新的企業(yè)，一般能比那些追求口味正宗的企業(yè)取得更好的商業(yè)表現(xiàn)；

場景與傳播成為關(guān)鍵競爭要素：除了產(chǎn)品、服務(wù)等企業(yè)“內(nèi)功”，餐飲品牌打造的場景和傳播變得越來越重要。比如，有些企業(yè)非常擅長在大眾點評、小紅書、抖音、微博等渠道做內(nèi)容運營，優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容能夠提升消費者的轉(zhuǎn)化率。

2、復(fù)制門店：門店數(shù)也不是越多越好

單店模型立住了以后，標準化與規(guī)模化是資本的核心命題。

1、標準化。有些品類天生就更適合標準化，比如火鍋、燒烤、快餐；大廚與大菜一定是好生意，但由于很難標準化，因此天生不適合資本化。行業(yè)內(nèi)目前標準化的核心方向包括建立中央廚房、采用烹飪機械設(shè)備與建立烹飪流程SOP等。

2、規(guī)�；�。當大家談到餐飲企業(yè)的時候，門店數(shù)，意味著品牌影響力、意味著營收規(guī)模。

但我們認為，門店數(shù)并非越多越好。一家門店數(shù)特別多的餐飲企業(yè)，可能流水很高，但我們最終應(yīng)當關(guān)注的是公司創(chuàng)造了多少價值、自己的利潤是多少。

如果一些餐飲品牌前端的加盟商收入非常高，但公司層面上的收入與利潤水平非常低，就說明它沒有在整個產(chǎn)業(yè)鏈上創(chuàng)造足夠多的價值——高品質(zhì)管控下的門店才有長期價值，對快招模式的加盟保持警惕。

當一個餐飲品牌開始擴張，門店數(shù)越來越多、員工也越來越多，組織管理就成為一個繞不開的話題。對于一向接地氣的餐飲行業(yè)，從一個“團伙”蛻變?yōu)橐粋�“組織”是一件不容易的事。

餐飲的長期核心競爭力來自組織，與大家分享幾個有意思的發(fā)現(xiàn)：

組織扁平化是必然的：在快餐與正餐品類中，均出現(xiàn)了“大門店、小中臺”的趨勢，即餐飲品牌們對門店的重視度與日俱增；開店天花板取決于店長天花板：根據(jù)我們的觀察，培養(yǎng)優(yōu)秀店長的水平?jīng)Q定了一個餐飲品牌開店數(shù)的天花板，一個完全相同的門店在更換店長前后的營業(yè)額能相差到30%~40%；新一代餐飲人更懂“放權(quán)”：我們觀察到，出于對創(chuàng)造力的重視，新一代餐飲創(chuàng)業(yè)者更注重“放權(quán)”給年輕人，這一方面更容易激發(fā)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，另一方面也讓企業(yè)更貼近年輕消費者的需求。

總的來說，大賽道才會浮現(xiàn)大機會。對于“食”這個巨大的消費賽道而言，底層邏輯的演變催生了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性的變化，餐飲投資的“賽點時刻”已經(jīng)悄然到來。

備注:本文作者蔣鎧陽先生為泰合資本董事，主要負責泰合資本在消費、教育等領(lǐng)域的交易。在加入泰合資本之前，蔣先生在久謙咨詢負責消費領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢和商業(yè)盡職調(diào)查工作。

蔣鎧陽先生畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)，獲物理學(xué)學(xué)士學(xué)位。代表案例：十月稻田、Keep、作業(yè)幫、美術(shù)寶、百詞斬、凱叔講故事等。

來源：網(wǎng)絡(luò)