東莞有五六千家湘菜館，這是個(gè)令人驚訝的數(shù)字；且擁有10家以上門(mén)店的連鎖店很多，跑出來(lái)的品牌卻很少，這亦是個(gè)有趣的現(xiàn)象。

      創(chuàng)立于2005年的湘閣里辣，今年迎來(lái)了品牌創(chuàng)立的第15個(gè)年頭，超過(guò)50家門(mén)店、年?duì)I收數(shù)億的體量讓它躍升為東莞湘菜界的頭部品牌，影響力也延伸到了深圳、廈門(mén)及長(zhǎng)沙市場(chǎng)。

      它的創(chuàng)始人，是一個(gè)曾經(jīng)在長(zhǎng)沙連工作都找不到的80后廚師。這是一段令人稱(chēng)奇的經(jīng)歷。

      邵躍銘是湖北荊州人，為何學(xué)了湘菜，后來(lái)又千里煙波，遠(yuǎn)赴東莞謀生？這要從那一場(chǎng)百年不遇的大水說(shuō)起。

      一場(chǎng)大水，船頭一路向南    

      1996年荊州發(fā)大水那年，邵躍銘才14歲。為了生計(jì)，爺爺奶奶帶著他去了長(zhǎng)沙。剛上初二的孩子，輟了學(xué)，也不會(huì)什么手藝，就撿廢品、擦皮鞋、擺地?cái)偅�十五六歲的時(shí)候去小飯店里洗碗，150元一個(gè)月，干了兩個(gè)月，旁邊店的小老板加了10塊錢(qián)就把他挖走了。

      打雜幫工做了兩年多，邵躍銘想學(xué)門(mén)手藝，就去人才市場(chǎng)找工作。那是1998年，長(zhǎng)沙的人才市場(chǎng)里每天黑壓壓的一片，有老板過(guò)來(lái)問(wèn)有沒(méi)有配菜的，人一窩蜂就涌了上去，他還沒(méi)擠進(jìn)去，老板就已經(jīng)帶著人走了。

      找工作太難了，總得先活下去。在長(zhǎng)沙的高橋大市場(chǎng)，邵躍銘踩了一年三輪車(chē)。后來(lái)，一次偶然的機(jī)會(huì)，市場(chǎng)邊上一家湘菜館招學(xué)徒，他趕緊去面試，師傅看中他機(jī)靈能吃苦，便收了他。這就算正式接觸到湘菜了。一張買(mǎi)不起的車(chē)票，讓他留在了東莞   

      2001年到東莞的時(shí)候，邵躍銘已經(jīng)上了一年鍋了，但在長(zhǎng)沙還是找不到工作。當(dāng)時(shí)廚師找工作講究混圈子、認(rèn)師門(mén)，他吃不開(kāi)。彼時(shí)，東莞的湘菜館正風(fēng)生水起，他在長(zhǎng)沙跟過(guò)的一個(gè)老板想過(guò)去發(fā)展，便帶著一幫人去了東莞，其中就有邵躍銘。

       然而，老板跟股東發(fā)生了分歧，原本談好的項(xiàng)目黃了，其他人都回了長(zhǎng)沙，而邵躍銘窘困得連回去的火車(chē)票都買(mǎi)不起。反正長(zhǎng)沙找不到工作，老板建議他索性留在東莞試試，并幫他在一家不錯(cuò)的湘菜館找了一份工作，就這樣，他留在了東莞。湘菜館的生意很紅火，邵躍銘在里面當(dāng)炒菜師傅，不上鍋的時(shí)候他就湊到老師傅跟前學(xué)。

       做了差不多一年，另外一家湘菜館的老板就挖他過(guò)去當(dāng)廚師長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)流行承包制，邵躍銘就包了這家店的廚房，他踏實(shí)能干，老板也會(huì)做生意，很快，這家店從一家店開(kāi)到了5家店，他也從廚師長(zhǎng)升為了行政主廚。

       2004年，全國(guó)人均工資還不到兩千的時(shí)候，他已經(jīng)月入三萬(wàn)了，那年，他才22歲。

       

       不讓入股，另起獨(dú)灶  

       人生曲線終于開(kāi)始上揚(yáng)，邵躍銘想讓它揚(yáng)得再快些。

       2005年，他辭職了。原本，他心里就對(duì)東莞紅火的湘菜市場(chǎng)躍躍欲試，加之老板對(duì)他的態(tài)度，催化了這個(gè)決定。

當(dāng)時(shí)，這家店的老板給很多員工分了股份，部長(zhǎng)領(lǐng)班都給了，就是不給服務(wù)員和廚師。邵躍銘想自己都是行政主廚了，況且這家店從一家開(kāi)到五家，他是一路跟過(guò)來(lái)的，他最有資格分股。可他提了很多次，老板都沒(méi)答應(yīng)。

       邵躍銘既難過(guò)又生氣，他很想問(wèn)老板一句：“是不是再怎么努力，我在你眼里都只是一個(gè)打工仔？”但一回想，這家店也算對(duì)他有恩，不合即散，沒(méi)什么大不了。

       這件事對(duì)邵躍銘影響很深，這也是為什么自己創(chuàng)辦企業(yè)以后堅(jiān)持實(shí)行員工持股機(jī)制的原因之一。

       辭職后，邵躍銘用這幾年的積蓄開(kāi)了一家湘菜館，起名“湘閣里辣”，有“湘”有“辣” 還有湘西的建筑特色，叫著順口，挺好！

       從1到50，他的辦法有點(diǎn)兒“土”

       從2005年的一家店，到如今兩個(gè)品牌突破50家店，邵躍銘說(shuō)這些年自己該踩的雷、該入的坑都經(jīng)歷了，也總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，但其實(shí)也沒(méi)什么稀奇的，都是大家皆懂的道理。

   

       單打獨(dú)斗 VS 資源整合  

        店開(kāi)了一年后，現(xiàn)今公司的第二大股東找上門(mén)來(lái)，想在東莞另外一個(gè)鎮(zhèn)上開(kāi)家湘菜館，他覺(jué)得“湘閣里辣”這個(gè)名字好，也想用，于是邵躍銘就跟他合了伙，對(duì)方管理他參股。 

        就這樣，中間陸陸續(xù)續(xù)有人加了進(jìn)來(lái)，但都以個(gè)體戶(hù)的形式單干，自負(fù)盈虧，有效益好的，也有生意差的。2008年，湘閣里辣已經(jīng)有十來(lái)家店了，但水平參差不齊，邵躍銘覺(jué)得這樣耍單做不成大事，于是決定成立公司，資源整合，集中優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一管理。

       召開(kāi)第一次股東大會(huì)的時(shí)候，邵躍銘講了自己的想法：未來(lái)一定是資源整合的年代，你是想要單店100%的股份，還是想擁有茅臺(tái)0.01%的股份，哪個(gè)絕對(duì)值大？聊著聊著大家的思路也打開(kāi)了，整合也挺好，擰成一股勁力量更大。

       股東大會(huì)后近兩年的時(shí)間，邵躍銘沒(méi)有再開(kāi)新店，全部心思放在了公司的整合上，專(zhuān)心進(jìn)行資源梳理優(yōu)化。

這個(gè)過(guò)程并不算順利，中間發(fā)生過(guò)很多事。起初是自由投資，大家想怎么投就怎么投。結(jié)果問(wèn)題來(lái)了，看到了一個(gè)好位置，誰(shuí)都想投，邵躍銘自己就只剩一點(diǎn)點(diǎn)股份；位置偏的大家誰(shuí)都不愿投，他又成了最大的股東。這樣開(kāi)了三個(gè)店后，邵躍銘發(fā)現(xiàn)不行，這么下去，公司永遠(yuǎn)是一個(gè)空殼，那之后就不再允許個(gè)人投資了，一定是公司投資。

       “你說(shuō)土不土？”談起這段歷史，邵躍銘有些自嘲地大笑了起來(lái)，“其實(shí)也是一直在摸索中變革，不存在哪條路從一開(kāi)始就是對(duì)的。”

   

       精力聚焦 VS 業(yè)態(tài)聚焦  

       一路走來(lái)，有風(fēng)有浪，邵躍銘覺(jué)得老天還算眷顧他，同時(shí)也得益于企業(yè)卻來(lái)越明晰的目標(biāo)聚焦。講到這一點(diǎn)，邵躍銘分享了他一次定位失敗的經(jīng)歷。

       那是2014年，全國(guó)的海鮮市場(chǎng)都很旺，加上東莞這個(gè)地方，大型的海鮮酒樓居多，中小型的稀缺，邵躍銘心癢了，打算自己搞一個(gè)。他設(shè)計(jì)了一個(gè)半自助的海鮮模式，當(dāng)時(shí)計(jì)劃投資三百多萬(wàn)，然而，裝修都做了一半了，他卻喊了停。

       原來(lái)，這期間他去上了一期品牌定位的課程，猶如醍醐灌頂，滿(mǎn)腦子都是“聚焦”：精力聚焦、業(yè)態(tài)聚焦。大品牌做大都是源于專(zhuān)注，深耕自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，自己卻是什么火跟什么風(fēng)，先是做烤魚(yú)，又準(zhǔn)備做鐵板燒，現(xiàn)在還要做海鮮。邵躍銘反思了好幾天，當(dāng)初他做這個(gè)決定的時(shí)候，有股東提出過(guò)反對(duì)意見(jiàn)，可他執(zhí)意要做，聽(tīng)了專(zhuān)家的課，他才明白這個(gè)決策風(fēng)險(xiǎn)太大，花大代價(jià)去做一個(gè)完全未知的東西，還不如把看家的湘菜做好。

       這個(gè)剛啟動(dòng)不久的項(xiàng)目讓公司賠了一百多萬(wàn)，這件事在邵躍銘心中留下了烙印。后來(lái)，他帶著研發(fā)部門(mén)專(zhuān)注研究湘閣里辣的數(shù)據(jù)，做了幾個(gè)新店的升級(jí)打板。一些店升級(jí)以后，業(yè)績(jī)直接漲了百分之四五十。

   

       拼差異 VS 拼綜合競(jìng)爭(zhēng)力  

        “如果我說(shuō)‘差異化’是偽命題，會(huì)不會(huì)太張狂？”，當(dāng)問(wèn)到在東莞五六千家湘菜館中如何做差異化時(shí)，邵躍銘的回答讓紅餐（ID：hongcan18）記者有點(diǎn)兒驚訝。他直言做差異化太難，即使你做出一點(diǎn)兒差異化，很快就會(huì)被別人復(fù) 制追上，或者說(shuō)對(duì)手有一些差異化你覺(jué)得好，你也很快就跟上了。

       他覺(jué)得未來(lái)拼的是綜合競(jìng)爭(zhēng)力，例如選址、數(shù)據(jù)、人才復(fù)制、資金鏈、供應(yīng)鏈等等，綜合競(jìng)爭(zhēng)力是需要時(shí)間來(lái)累積的，是比耐力的持久戰(zhàn)。

       而在綜合競(jìng)爭(zhēng)力的諸多元素中，邵躍銘最看重人才，“其實(shí)當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，根本沒(méi)有想過(guò)做連鎖，就是為了養(yǎng)家糊口，我這個(gè)人比較江湖氣，就想帶著兄弟們一起賺錢(qián)一起花。”

       但一個(gè)企業(yè)，如果只有江湖義氣，也走不遠(yuǎn)。剛開(kāi)始合作的時(shí)候，邵躍銘有提議，大家都會(huì)討論，但隨著團(tuán)隊(duì)的默契愈加深厚，也隨著自己的知識(shí)儲(chǔ)備愈加豐富，邵躍銘發(fā)現(xiàn)股東們對(duì)他的反對(duì)聲音越來(lái)越小，似乎已經(jīng)被同化，不再質(zhì)疑他的決定了。

       他覺(jué)得這樣不行，便在2016年成立了董事會(huì)，請(qǐng)了3個(gè)獨(dú)立董事，有做管理的，有做金融的，也有做工業(yè)的，都是行業(yè)專(zhuān)家，也都跟公司沒(méi)有直接利益關(guān)系。他們看問(wèn)題更能從全局考慮，批判也非常尖銳。邵躍銘說(shuō)，這幾年獨(dú)立董事的出現(xiàn)對(duì)他和企業(yè)的幫助相當(dāng)大。那些“失去”教會(huì)他的事

   

       千萬(wàn)學(xué)費(fèi)的代價(jià)，“我不是股神”    

       老話說(shuō)“欲使人滅亡，必先讓其瘋狂”，2015年的中國(guó)股市一度逢上牛市，邵躍銘也按捺不住，撲了上去，一點(diǎn)一點(diǎn)從小試牛刀變成一擲千金，越投越多。他形容當(dāng)時(shí)的自己，整天夾著個(gè)iPad看大盤(pán)，人在公司，魂在股市飄著，一度感覺(jué)良好地以為自己是股神，隨便買(mǎi)一支都漲停。

       后來(lái)終于虧了，虧了一千多萬(wàn)。虧了就安心了，邵躍銘笑稱(chēng)挺感謝虧錢(qián)這檔事的，因?yàn)楣善眮?lái)錢(qián)太容易了，如果不是當(dāng)時(shí)吃了這記狠狠的教訓(xùn)，公司也不會(huì)像今天這么去拼。回頭想想那段瘋狂的時(shí)期，不是沒(méi)人提醒他，但他不聽(tīng)勸，漸漸地，大家有意見(jiàn)就不說(shuō)了。帶著滿(mǎn)心的愧疚，邵躍銘發(fā)誓，絕不再一心兩用，如若再犯，就退出董事會(huì)！

企業(yè)的核心在人心   

       身為公司第一大股東，邵躍銘卻沒(méi)有占絕對(duì)大股，公司幾經(jīng)人事調(diào)整，他的股份也始終保持在40%左右。

有人說(shuō)他傻，他笑稱(chēng)什么股權(quán)、黃金比例都學(xué)過(guò)，但感覺(jué)起作用的還是人心，真心想做事想分錢(qián)，股權(quán)就很容易；如果要把股權(quán)當(dāng)成是套路和手段，那就還得精打細(xì)算，太辛苦。

       邵躍銘看起來(lái)大大咧咧，但其實(shí)心思很細(xì)密，相人的眼力很準(zhǔn)。現(xiàn)在公司的幾大股東，和他都是老相識(shí)。第二大股東財(cái)務(wù)總監(jiān)有銀行從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)知識(shí)扎實(shí)，管錢(qián)最合適；第三大股東被稱(chēng)為“及時(shí)雨”，在公司很多重要的崗位跳來(lái)跳去，現(xiàn)在負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈；第四大股東負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)，擅長(zhǎng)逆向思維，思考問(wèn)題比較全面。邵躍銘自己就喜歡去外面跑，不停地學(xué)習(xí)比較前衛(wèi)的理念和信息，帶回來(lái)跟大家探討。

       餐廳開(kāi)到一定程度可能會(huì)走下坡路，朝代會(huì)更替，只有文化會(huì)傳承。邵躍銘愛(ài)學(xué)習(xí)，也很注重企業(yè)文化，湘閣里辣的全體員工每個(gè)月都會(huì)組織培訓(xùn)，最近一次學(xué)習(xí)的是《了凡四訓(xùn)》，在這本家訓(xùn)中，作者教戒自己的兒子斷惡修善、謙卑自牧。邵躍銘常思考是什么力量可以讓企業(yè)所有人共贏發(fā)展，他認(rèn)為是文化，是老祖宗留下來(lái)的、世代相傳的“與人為善，做人做事”的道理。

       湘閣里辣的企業(yè)文化就來(lái)源于這樸實(shí)易懂的“人與人相處之道”，分個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)、社會(huì)四個(gè)維度，在“個(gè)人”這個(gè)版塊中，有個(gè)13字方針：熱情、誠(chéng)實(shí)、努力、謙虛、向內(nèi)看、惜福，邵躍銘希望通過(guò)持續(xù)的人性化管理和系統(tǒng)化學(xué)習(xí)，讓管理者和員工提高素質(zhì)，學(xué)以致用。

       湘閣里辣有個(gè)小小的特色，被消費(fèi)者津津樂(lè)道。店里的米用的是品質(zhì)優(yōu)良的五常大米，3元一位管飽，但不像慣常的一桶米飯放在桌上顧客隨意打，而是有專(zhuān)門(mén)的阿姨根據(jù)你的需求添飯。

      其實(shí)最初的想法只是不愿看到糧食被浪費(fèi)，盡管顧客買(mǎi)了米飯的單，公司規(guī)定不管有沒(méi)有吃完都會(huì)被倒掉，都不能再提供給其他顧客食用。但小時(shí)候父母教育每一個(gè)孩子都是要節(jié)約糧食，湘閣里辣的企業(yè)文化里也教誡員工要“惜福”，邵躍銘便要求門(mén)店調(diào)整服務(wù)流程，沒(méi)想到收到了顧客的一致好評(píng)，慈祥的打飯阿姨還成為了湘閣里辣的黃金IP。

企業(yè)文化是指導(dǎo)思想，能夠塑造員工的精氣神，福利待遇也要合理，員工才會(huì)死心塌地跟著你。當(dāng)年曾被老板拒絕分股的恥辱他一直記著，所以他留人的策略之一就是實(shí)行員工持股制，也稱(chēng)為“在職分紅”，員工可持所在門(mén)店的股份，只分利潤(rùn)，不擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且可以隨時(shí)退股，湘閣里辣任何一家分店的員工持股比例可達(dá)分店投資比例的三成。

      有舍才有得，退是為了更好地進(jìn)，邵躍銘始終認(rèn)定一點(diǎn)：企業(yè)的核心在于人心。

   

       寧愿錯(cuò)過(guò)都不要搞錯(cuò)  

       今年是湘閣里辣管理公司成立十周年，在剛剛落幕的年會(huì)慶典上，邵躍銘又講起創(chuàng)業(yè)這些年他最難過(guò)的一件事。曾經(jīng)因?yàn)槎ㄎ粐?yán)重失敗，一家門(mén)店開(kāi)不下去了，團(tuán)隊(duì)決定解散，宣布消息的那一天，大家一起在店里聚餐，都很不舍，就是感覺(jué)今天還很開(kāi)心地工作，明天這個(gè)店就沒(méi)了。

       虧錢(qián)在邵躍銘看來(lái)都是小事，這種辛酸讓人受不了。所以后來(lái)每開(kāi)一家店他都很慎重很珍惜，“寧愿錯(cuò)過(guò)都不要搞錯(cuò)，如果從頭再來(lái)我一定不開(kāi)那個(gè)店。”　

后記

       面對(duì)鏡頭時(shí)，邵躍銘有些緊張，眼神會(huì)不自覺(jué)地躲閃，他很不習(xí)慣上鏡，反倒是拍攝結(jié)束后侃得更盡興。他說(shuō)這兩年是他最舒服的狀態(tài)，一雙運(yùn)動(dòng)鞋，一個(gè)舊背包，輕輕松松就出門(mén)了，“至少是從暴發(fā)戶(hù)那個(gè)階段過(guò)來(lái)了吧！”

他覺(jué)得自己代表的就是市井的民間文化，也覺(jué)得湖南的湘文化更多的不是官戶(hù)文化，而是民間文化。他說(shuō)接下來(lái)，湘閣里辣依然會(huì)深耕民間文化，筑牢企業(yè)文化，不求跑多快，但一定會(huì)以和睦、良性的方式發(fā)展下去。

來(lái)源：紅餐