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網址：www.eco-lamp.cn樂凱撒陳寧：餐飲擴張要采取“摘蘑菇”和“滾雪球”兩種思路
發布時間：2017-12-07
擴張先滾雪球再摘蘑菇
進入餐飲業的門檻的確比較低，但是跨進大門并不等于就能取得成功。
人物介紹：
陳寧，人稱@比薩陳，生于寧夏西海固山區，畢業于電子科技大學，曾先后任深圳某通信公司部門經理和某連鎖餐飲公司深圳公司總經理，現為樂凱撒比薩創始人。陳寧帶領樂凱撒專注專業，他曾說：“對不起，我們只做比薩!”
品牌介紹：
深圳市樂凱撒比薩餐飲管理有限公司成立于2009年，目前在4座城市擁有20余家連鎖餐廳。多年來，樂凱撒專注意式薄餅，純手工拍制。由樂凱撒比薩首創的榴蓮比薩品類因其良好的美譽度，現已風靡全國。
主要觀點：
每個餐飲品牌都要經過1萬個小時的摸索期。
招數容易被模仿，內功才是真本事。
多品牌不適合中國市場，除非成為細分市場老大。
先滾雪球建立根據地，再摘蘑菇布點全國。
遵循行業發展規律，線下高客流比線上高人氣更實在。
做餐飲，從第1家店到第10家店是一道坎，從第10家店到第50家店又是一道坎，從第50家店到第100家店是另一道坎。目前，樂凱撒剛剛過了一道坎，我來談一下跨過這道坎的一些感受。
這是餐飲最壞的時代
據統計，從2015年1月1日至6月30日，北上廣深四座一線城市在大眾點評網的餐廳數量大幅上升。以樂凱撒的大本營深圳為例，2009年在大眾點評網上深
圳餐廳的數量是2.6萬家，現在已經達到8.6萬家，在過去的6年里以平均每年一萬多家的規模迅速增長。2015年上半年，深圳餐廳數量增幅更是達到22%，位于四座一線城市之首。
樂凱撒剛剛起步時，購物中心里餐飲所占比例僅為10%～20%，而現在這個比例已經上升至50%~60%，商超餐飲競爭已經進入白熱化階段。近年來，有大量外行人跨界進入餐飲行業，其中不乏很多設計師、IT男、金融人、地產商等具備高學歷或高商業眼光的人才。我與同行交流時發現，從2015年9月開始，很多餐廳的銷售數據出現大幅下滑，突然得令人措手不及。我想，這大概是做餐飲最壞的時代了。
6年前，我剛剛進入餐飲業，當時覺得做餐飲非常簡單，好像也就那么回事兒。但是經歷了3年的虧損之后，我終于想明白一個道理，每個行業都有不同的門檻，進入餐飲業的門檻的確比較低，但是跨進大門并不等于就能取得成功。這就像是爬峨眉山，很多人誤以為進了山門廣場就找到了登山的路，其實要經歷掉進水里、誤入橋下、撞到山石等諸多磨礪，才最終摸到上山的小路。對于餐飲行業來說，這個過程大概需要一萬個小時。因此，當大量外行人涌入餐飲行業的時候，餐飲人完全不必
驚慌，每個人都要度過這一萬個小時的“摸索期”，我們應該自信于已經在行業內摸爬滾打了幾萬個小時甚至更久。
多品牌運作勢必會分散精力，在細分品類上如果干不過市場老大，對方就會反過來收割我們的市場。
這是餐飲最好的時代
同時，這又是做餐飲最好的時代。我曾看到麥肯錫和《經濟學人》雜志做的一個預測，在未來5～10年內，中國的中產階級數量將占全球總人口的16%，將是美國總人口數的2倍，將占全球中產階級總數的一半，大概相當于美、日、歐、澳等發達國家和地區的總人口數。樂凱撒在做餐飲品牌投資的同時，投資的也是中產階級的生活方式，面對消費升級的龐大市場，這何嘗不是最好的時代呢?
做餐飲需要大量時間和經驗的積累，但凡成熟的餐飲品牌都已經交了不少學費。這就像華山派有兩個弟子，一個性格內向沉穩，一個性格外向急躁。師父讓兩人采取不同的練功方法，前者天天下山挑水砍柴，后者天天練習劍招。
第一年比武，練劍少年很快就把挑水少年打敗了;第二年，練劍少年依然毫無懸念地取得了勝利;第三年，由于挑水少年練就了一身力量，因此一下子就把練劍少年的劍折斷了。這個故事說明，表面的招數很容易被人模仿和學習，而內功只能靠自己的努力積累。
數據顯示，麥當勞目前的市值是1040億美金，星巴克的市值是909億美金，而中國最大的上市餐飲企業的市值僅為40多億港幣，與前面兩個美國品牌相去甚遠。中國將會有全球最大的單一市場和中產階級群體，為什么餐飲企業的規模小到無法與之相匹配?很多人認為中國未來一定會出現百億級美金的餐飲品牌，我也憧憬著那一天的到來，那將是中國餐飲業最好的時代。
追隨潮流不代表盲從當下，互聯網可謂是餐飲業最熱門的話題，從前幾年的團購，到這兩年的外賣，還有一度炙手可熱的眾籌。曾經有朋友向我灌輸眾籌的理念，他說得天花亂墜，我反問他，如果一家300平方米的店，一個月營業額300萬元，你還會做眾籌嗎?他回答當然不會了，像廣州南站的72街一個月的利潤那么高，我為什么還要做眾籌?我認為，在眾籌火得一塌糊涂的時候，餐飲人應該冷靜地對待，讓鼓吹眾籌理念的人先去探探路，如果真如他們說得那么好，我們晚一點介入也沒有什么損失;
如果眾籌像團購一樣逐漸走向頹勢，少做一些假動作就成為了我們的優勢。
多品牌也是餐飲業當下的熱門話題，其中不乏一些成功的案例：
美心集團旗下有近80個品牌，每天服務于65萬香港人;王品集團旗下有20多個品牌，門店遍布近40座城市;面包新語集團旗下擁有面包新語、大食代、土司工坊、鼎泰豐、卡樂星漢堡、拉面玩家等諸多品牌。我認為，多品牌戰略在日韓等國家和地區比較適用;中國的市場容量非常大，可以選擇把一件事做到極致，這樣運作更加省力，對于品牌的打造和維護也更加有利。多品牌運作勢必會分散精力，在細分品類上如果干不過市場老大，對方就會反過來收割我們的市場。
學習榜樣企業的力量
在樂凱撒的成長過程中，我一直視幾家餐飲企業為榜樣。
第一家企業是西貝莜面村。西貝的人均消費并不算很低，但是凈利潤卻不是很高，這是由于賈國龍董事長把很大一部分利潤用在了品牌和團隊的打造上。換言之，他把錢投資給了未來，投資給了品牌，是為了品牌的未來而做出的具有遠見性的投資。最近，西貝贊助了馬拉松比賽，還請大咖寫了神一般的軟文，這都是很好的例證。
而且，西貝在培訓方面特別舍得花錢，前不久剛剛派出五十多人到日本考察，如此大手筆的培訓投入在西貝并不罕見。在我心里，賈國龍董事長是與柳傳志和任正非一樣偉大的企業家，在西貝27年的發展歷程中，他一次又一次地把自己推翻，然后重新引領行業的發展。
第二家企業是喜家德水餃。喜家德僅憑五款特色水餃，造就400余家連鎖店的神話，同時獲得了極其可觀的盈利。我認為，如果中國餐飲業能夠出現像麥當勞那么牛的餐飲品牌，喜家德應該是最被看好的種子選手之一。由喜家德連鎖模式的成功引申到樂凱撒的發展模式，我們從2015年年初的18家店發展至年末的50多家店，采取“摘蘑菇”和“滾雪球”兩種擴張思路。前者是指在不同城市快速布點，例如樂凱撒已經在4個城市布點開店，但是如果進入一個城市后不能迅速占領市場，那么很快就會被專注地方市場的其他同類品牌干掉。
于是，樂凱撒采取滾雪球的方式，在深圳建立了根據地，利用一年的時間，把深圳的店數提升至28家，廣州的店數提升至16家。前一段時間，必勝客在廣東的270家店同時推出榴蓮比薩，試圖對樂凱撒進行毀滅性地圍剿。由于我們把大本營建在廣深，因此我雖然緊張了好一陣子，但是銷售額增長反而超出了預期，這對于樂凱撒來說未必不是一件好事。
要遵循餐飲行業的發展規律，不能存在靠噱頭博眼球的僥幸心理。
順趨勢，走正道，圍繞效能
我認為，做餐飲要順趨勢，走正道。順趨勢是指，餐飲人雖然不能盲目追隨潮流，但是依然要順應行業發展趨勢，讓趨勢推著企業向前走。餐飲企業必須和趨勢站在一起，做與時俱進的企業，有時候選擇比努力更重要。走正道是指，要遵循餐飲行業的發展規律，不能存在靠噱頭博眼球的僥幸心理。
很久以前的宋吉先生說，企業經營的核心是效能和分利制度，這里所指的效能是人效、地效和獲客效能。高地效是提升餐廳競爭力的有效方式之一，有些餐廳的地效甚至高達1萬元/平方米，這樣即便選址在LV等奢侈品門店旁邊也絲毫不會膽怯。
前些年，很多人聲稱互聯網最牛的是改變了餐飲業的成本結構，這個觀點看起來不明覺厲，然而仔細想一想，大多數創業者開第一家店的時候，選址常常受到資金的局限，只能通過互聯網工具把客人吸引過來;當開了10家店以后，選址的重要性就凸顯出來，開在鬧市區的餐廳完全不需要在線上賣力吆喝，線下的客流已經完爆餐。
來源：網絡