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網(wǎng)址：www.eco-lamp.cn眉州東坡總裁梁棣:未來10年，創(chuàng)始人得做企業(yè)服務(wù)員
發(fā)布時間：2017-03-20
變革、調(diào)整、升級、反思，隨著消費(fèi)升級，市場環(huán)境競爭的加劇，這些詞匯成了很多企業(yè)近些年繞不開的話題，而有一家擁有上百家門店，上萬名員工，沉淀了20多年品牌的企業(yè)也站到了反思的隊(duì)伍中。
紅餐網(wǎng)記者采訪前，他們剛剛結(jié)束2016年年會，創(chuàng)始人帶頭喊出口號：要二次創(chuàng)業(yè)，主動變革！你猜到他們是誰了嗎？
巔峰的這些年：
【 我們似乎忘了初心】
2000年被選為清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA首例中餐跟蹤案例，2008年成為奧運(yùn)會服務(wù)商，2014年受邀為泰國公主六十大壽定制壽宴，國家級、北京市的各種獎項(xiàng)紛紛而至......
頂著各種牛逼的光環(huán)，在紅餐小編的心目中，眉州東坡這塊牌匾一直是餐飲行業(yè)爭相學(xué)習(xí)的對象。然而在今年眉州東坡年會上，董事長王剛卻說出了這樣一番話：
2008年時眉州東坡發(fā)展到了一個巔峰。
我開始到處亂開店，搞房地產(chǎn)投資。
這些年，我真的是膨脹了。
我不再是當(dāng)年那個背著尿素口袋到北京做工的苦逼孩子了。
我不再是那個白天誠心誠意接待顧客、晚上摸著黑幫員工蓋好被子的王剛了。
一個成長了20年的企業(yè)，創(chuàng)始人在面對財務(wù)報表，員工滿意度，顧客滿意度一系列數(shù)據(jù)的重壓下，高管的集體炮轟下，發(fā)現(xiàn)自己丟失了一開始的初心。
采訪時見到了急匆匆趕來的中國最美廚娘、眉州東坡CEO梁棣，而董事長王剛還在另一邊緊鑼密鼓的開著會，一個新的戰(zhàn)略方向正在眉州東坡的內(nèi)部醞釀開來。
最美廚娘、眉州東坡集團(tuán)總裁梁棣
最大絆腳石：
【 過于個人英雄主義】
整場采訪中，我們聽到梁棣口中出現(xiàn)最多的一個詞，就是——反思。
擁有正餐業(yè)態(tài)眉州東坡酒樓，快餐業(yè)態(tài)眉州東坡小吃，王家渡火鍋3個品牌，上百家門店，上萬名員工，難道這20年就沒有值得學(xué)習(xí)的企業(yè)成功因素嗎？
眉州東坡的前20年當(dāng)然還是留下了很多不錯的資源，他們總結(jié)：
1.企業(yè)內(nèi)部懷揣著一種愛。
梁棣說，她只抓兩個感受，一個是員工的感受，一個是顧客的感受。
“我們很多員工都干了十幾年，甚至有21年的員工，他們把青春把時間都已經(jīng)全部奉獻(xiàn)到眉州的事業(yè)上來了，所以我覺得對他們更多是一種責(zé)任。同時，眉州有著良好的客戶資源，我希望我做出的飯菜讓客人覺得是特別的真誠，因此這些年也贏得了顧客的口碑。”
眉州東坡集團(tuán)20周年慶典
2.對產(chǎn)品的嚴(yán)格把控及不斷創(chuàng)新
身為廚師，兩位創(chuàng)始人始終力求每一次的食材，每一道菜品都能做到最好， 因此一直在產(chǎn)品上花費(fèi)了最多的心思。那究竟他們要反思些什么？
為何他們反倒認(rèn)為過去20年的成功經(jīng)驗(yàn)，變成了阻礙他們繼續(xù)前行的絆腳石？
不等我們發(fā)問，梁棣道出了原委。“過去包括我自己也是一個成長的過程，我經(jīng)常說其實(shí)我自己也有很多缺點(diǎn)，因?yàn)槲铱磫栴}不會看得那么遠(yuǎn)，看得那么的深。過去20年我做的沒有這么優(yōu)秀，是因?yàn)槲疫�是英雄主義，我還是覺得自己能耐很強(qiáng)，什么事情都能夠辦得好，但是后來我發(fā)現(xiàn)其實(shí)不是，其實(shí)還是團(tuán)隊(duì)。”
或許很多人像小編一樣，認(rèn)為眉州東坡這20年做的挺成功的，品牌也不錯，但事實(shí)上他們卻非常清楚的知道自己的問題在哪里。
然而往往，最難的是生活條件好了之后卻還要主動變革。 他們甚至把對自己未來十年的結(jié)果預(yù)測的有點(diǎn)狠：如果沒有這種反思，可能眉州東坡未來10年都不會有一個太好的結(jié)果！
對自身的過于嚴(yán)苛，促使2016年成了眉州東坡變革的元年，他們重新梳理了企業(yè)文化，同時創(chuàng)建了集團(tuán)的使命、愿景和價值觀，開始從企業(yè)內(nèi)部深扒自己。
按CEO梁棣的話說，這些年還是說的比較多，沒有真正落實(shí)。“我們需要從機(jī)制上建立體系，實(shí)現(xiàn)讓更多人成功的愿景，重要的是用機(jī)制上去幫到他們，而不是用個人的這種狀態(tài)。”
兩位創(chuàng)始人似乎決意要從自己身上開刀，他們提出企業(yè)的蛻變首當(dāng)其沖就是創(chuàng)始人的蛻變：
“我今年的目標(biāo)是當(dāng)好CEO，我要想清楚究竟該干什么，而不是我喜歡干什么。然后我們每一個高管也都要思考，我在這整個組織里面我充當(dāng)?shù)氖悄囊粋�角色，這個角色需要我干什么，而不是自己想干什么。 ”
從過去的個人到現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)，從過去的命令型到現(xiàn)在的服務(wù)支持型，從過去經(jīng)驗(yàn)性的管理，上升到科學(xué)的管理，他們提出，要用機(jī)制來保證企業(yè)從量的增長到質(zhì)的飛躍。
首先找準(zhǔn)自己的資源。
每個人對戰(zhàn)略的理解都是不同的，那么戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略等于資源，首先要認(rèn)清你的資源是什么，你擅長的是什么。
其次要懂得取舍。
不在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)消耗戰(zhàn)略的競爭力量，即干好老本行，做自己擅長的事情。
最后要懂得優(yōu)先次序。
做好事情的優(yōu)先順序排列，其實(shí)一心一意把餐飲做好就已經(jīng)很不容易。
顛覆組織架構(gòu)：
【 員工在上，老板在下 】
中央工廠的墻外，貼著眉州東坡新的企業(yè)愿景：成為引領(lǐng)全球健康餐飲可持續(xù)有機(jī)增長的平臺型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)萬人萬家店。
聽說，這是兩位創(chuàng)始人和90多位高管一同制定下來的。
2014年眉州東坡集團(tuán)18周歲成人禮，場面非常壯觀
CEO梁棣對于新的戰(zhàn)略目標(biāo)非常滿意，“我來為你們做下解讀，首先現(xiàn)在人們生活水準(zhǔn)在提高，大家對健康的需求非常大，都想吃到健康安全的食物，這個是我們企業(yè)必須要做的。”
“其次之所以叫有機(jī)增長的平臺型企業(yè)，因?yàn)槲也幌胪ㄟ^其他的事情來去實(shí)現(xiàn)眉州東坡的增長，我自身只做的一件事就是餐飲，是通過餐飲來獲得可發(fā)展的可持續(xù)增長。”
“最后因?yàn)樽罱K要開很多門店，讓每一個員工都能夠?qū)崿F(xiàn)在這個組織里面的他的夢想，因此實(shí)際上我們打造的是平臺型企業(yè)。”
萬人萬家店是實(shí)現(xiàn)平臺型企業(yè)的最終目標(biāo)，很多人可能覺得這個目標(biāo)過于遠(yuǎn)大，但對于他們而言，企業(yè)文化是燈塔，真正做事情還是要從頂層開始。
在他們短期的三年戰(zhàn)略性任務(wù)中，組織變革成了其中最重要的一環(huán)。去年3月份，團(tuán)隊(duì)坐到一起開始梳理內(nèi)部的組織管控時他們就發(fā)現(xiàn)，當(dāng)三個人都是經(jīng)理時，大家關(guān)注的都是：我的級別怎么比另一個經(jīng)理級別低一點(diǎn)？我為什么在這個地方？個人在這個組織里面的角色、地位被放大。
這是組織架構(gòu)上出現(xiàn)的根本問題，要改變觀念，必須要從內(nèi)部進(jìn)行顛覆式的改變。
華為的企業(yè)組織架構(gòu)讓他們看到了實(shí)現(xiàn)用機(jī)制去保障理念落地的可能。談到這里，梁棣也變得興奮起來：
“我們是一切對準(zhǔn)顧客，依照顧客至上的理念從下至上展開服務(wù)，所謂的越大的領(lǐng)導(dǎo)就是越大的服務(wù)員，眉州東坡企業(yè)最大的服務(wù)員就是老板，就是董事長。而最上面除了顧客，就是業(yè)務(wù)單元。每一層都要輔助前兩層的工作。”
這樣的組織架構(gòu)最終呈現(xiàn)的結(jié)果就是，員工不再關(guān)注個人在集體中的地位，更多的是會去關(guān)注這些事業(yè)部，思考需要自己提供什么樣的服務(wù)，怎樣做好服務(wù)讓前方安心打仗。
當(dāng)整個內(nèi)部組織的邏輯發(fā)生變化時，所謂的主動就是指每個人思維上的變革。
“現(xiàn)在只是把組織架構(gòu)畫出來了，真正要把它做到位，我覺得還有很長很長的一個過程。最難改變的是觀念，通過共創(chuàng)的過程，我們都要從根本上做出轉(zhuǎn)變。”
規(guī)范市場下：
【 打透手里已有資源】
2017對于他們而言，又是一個新的十年的開局之年。除了繼續(xù)在上海市場試水，擴(kuò)張西安、武漢、成都等地，他們首先將眉州東坡近三年的目標(biāo)定位在了北京。
“我們還是想把北京的生意做透，因?yàn)閼?zhàn)場不能混亂，不能哪里都想做，要看自己的資源 ，我們的資源和特長都在北京，還有很多地方是適合去開發(fā)的。”從和梁總的聊天中，感觸最深的就是他們做事的真實(shí)和踏實(shí)。或許就像梁總說的，誰都會犯錯，都會走彎路，他們同樣也因?yàn)橐恍┕逃姓J(rèn)知曾經(jīng)陷入過企業(yè)發(fā)展的瓶頸中。
但在市場都還沒有將他們逼到絕境時，最難得是他們自己先做出了反應(yīng)。
未來打拼是一場內(nèi)部的取舍之戰(zhàn)，是外部的速度之爭，誰先調(diào)整意識，迅速順應(yīng)市場轉(zhuǎn)變觀念，誰就能更早一步迎接企業(yè)更遠(yuǎn)的發(fā)展階段。
“從中國整個的發(fā)展趨勢來講，整個的社會一定會越來越規(guī)范。所謂的規(guī)范是什么？不僅是指你企業(yè)的財務(wù)制度等等，而是企業(yè)內(nèi)部要有適合當(dāng)下的推動機(jī)制，要有制度。”
除了內(nèi)部機(jī)制的推動，眉州東坡的合伙人機(jī)制也計劃在今年上半年推出，2018年計劃打入深圳市場，他們要讓自己成為賽車手，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的彎道超車，希望也可以早日看到他們?nèi)f人萬家店愿景的達(dá)成。
眉州東坡集團(tuán)董事長王剛和總裁梁棣
結(jié)語
很多人問過CEO梁棣，家庭和事業(yè)之間如何平衡？她的回答很簡單，就是職責(zé)分工明確，角色意識要隨時轉(zhuǎn)換。
當(dāng)一個人身兼多職時，她首先要能明確的就是自己的角色定位。無論在工作和生活中，梁棣已想的非常明白。在她看來，眉州東坡發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)不再是他們個人的生意，而是屬于社會的企業(yè) 。這一點(diǎn)很讓人感動。
他們存在的意義和價值，經(jīng)過這么多年的沉淀，已經(jīng)和社會成為了不可分割的一部分，這同時也是現(xiàn)在越來越多的餐飲人的一個縮影，將生命投入到更多的生命中去，用價值成就價值。
來源：紅餐網(wǎng)
