近日，原雕爺牛腩COO穆劍離職后出任人人湘CEO一事引發(fā)了餐飲界的各種熱議，成為許多人茶余飯后的談資，其中焦點(diǎn)多是圍繞在雕爺牛腩高管出走、奇跡不再的問題上，由此引得眾人猜忌不斷。

雕爺牛腩喧囂后歸于沉寂，甚至開始顯露敗象已是客觀存在的不爭(zhēng)事實(shí)。

     據(jù)了解，雕爺牛腩成立于2012年11月，于2013年5月正式開門營(yíng)業(yè)，主打牛腩這一細(xì)分品類，定位“輕奢餐”，并將目標(biāo)消費(fèi)人群鎖定在愛好美食且特別注重用餐體驗(yàn)的中產(chǎn)階級(jí)身上。

      在哀鴻遍野的餐飲市場(chǎng)環(huán)境下，孟醒僅用了兩個(gè)月的時(shí)間，便實(shí)現(xiàn)了所在商場(chǎng)餐廳坪效和翻臺(tái)率的雙冠軍，憑借兩家門店獲得6000萬融資，同時(shí)風(fēng)投給出的估值高達(dá)4億元人民幣，這在當(dāng)時(shí)創(chuàng)造了一個(gè)餐飲行業(yè)的奇跡，也因而經(jīng)常被拿來作為“互聯(lián)網(wǎng)思維融合傳統(tǒng)餐飲”的成功案例。

如今雕爺牛腩泯然眾人矣的原因究竟是什么?

      自去年9月，雕爺牛腩使出“眾籌”大招之后便開始沉寂了，除了偶爾在微信公眾號(hào)上發(fā)布三三兩兩的文章之外，似乎雕爺牛腩及孟醒本人都漸漸淡出消費(fèi)者的視線，但隨著高管出走一事，雕爺牛腩又被推到了風(fēng)口浪尖上。

在筷玩思維看來，雖然雕爺牛腩的格局和視野很高，品牌定位精確，但依舊存在以下幾個(gè)問題：

一、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷過度與消費(fèi)者預(yù)期形成落差

     孟醒在餐廳開業(yè)前足足搞了半年的封測(cè)，期間邀請(qǐng)各路明星、KOL、美食達(dá)人來免費(fèi)試吃，半年期間光燒錢就燒掉1000多萬，不得不說雕爺牛腩在互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷方面是成功的，通過一系列事件營(yíng)銷和話題炒作吸引了足夠多的關(guān)注，也成功地提高了品牌辨識(shí)度。

      這就導(dǎo)致了消費(fèi)者心理期望過高，部分消費(fèi)者在線下實(shí)際消費(fèi)后發(fā)現(xiàn)與預(yù)期感受存在一定差距，這也就使得消費(fèi)者二次進(jìn)店消費(fèi)率不高。

      再一個(gè)是由于過度營(yíng)銷吸引來的客流量中，有大部分消費(fèi)者存在獵奇心理，其比重約占總顧客數(shù)的80%到90%，在滿足了好奇心之后這部分消費(fèi)者便不再來了，導(dǎo)致雕爺牛腩的經(jīng)營(yíng)狀況趨于下滑，復(fù)購(gòu)率低下，這些互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷固然效果不錯(cuò)，但如果菜品不佳，只會(huì)加劇負(fù)面口碑。

二、初期成本投入過大導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)壓力倍增

      雖然中央廚房可以使餐品標(biāo)準(zhǔn)化、口感穩(wěn)定，但是由于初期中央廚房的投入過大，一方面需要足夠資金作為支撐，另一方面所需門店數(shù)必須跟得上，否則容易導(dǎo)致產(chǎn)能浪費(fèi)。

      而雕爺牛腩在創(chuàng)立初期門店數(shù)尚不足一定規(guī)模的情況下，便斥巨資建立中央廚房，使得投入成本巨大，造成如今相對(duì)被動(dòng)的局面。

      另外孟醒為利用互聯(lián)網(wǎng)造勢(shì)和營(yíng)銷，烹飪牛腩的秘方是以500萬元的買斷金從香港食神戴龍手里購(gòu)得，同時(shí)又聘請(qǐng)4位中西貫通的世界頂級(jí)酒店的廚師長(zhǎng)負(fù)責(zé)菜品的研發(fā)和把控，初期對(duì)于資金的大量投入，使得雕爺牛腩控制局面的能力變得被動(dòng)。

三、菜品豐富度不足，消費(fèi)者缺乏粘合度

       雕爺牛腩只有四道主菜，消費(fèi)者到店用餐不出一個(gè)禮拜便可吃個(gè)遍，隨著近年來消費(fèi)升級(jí)和生活品質(zhì)的提高，大多數(shù)消費(fèi)者開始求新求變，然而消費(fèi)者在吃遍所有菜品以后很難有再去吃的動(dòng)力。

      一方面，雕爺牛腩在推出新產(chǎn)品方面略顯隨意，并且很少經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研以后再做決定，例如每個(gè)月推出一款新的沙拉替換掉原來的產(chǎn)品，往往使得消費(fèi)者再來時(shí)發(fā)現(xiàn)自己喜歡吃的那款已經(jīng)沒有了。

      這種“任性”的經(jīng)營(yíng)方式其實(shí)是存在很大問題的，產(chǎn)品的推陳出新需要制定一個(gè)計(jì)劃，例如今年主攻配方，明年側(cè)重食材等，而不是沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化流程。

      另一方面，孟醒想通過精簡(jiǎn)菜品把口味做到極致從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，但采用頻繁更換菜單的方式雖然能滿足消費(fèi)者的獵奇心理，同時(shí)也把菜品定義為了“嘗鮮”。

      這種需要持續(xù)不斷的籠絡(luò)新顧客、補(bǔ)充流失顧客的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)于單品類餐飲企業(yè)來說是一件出力不討好的事，因?yàn)閷?duì)于嘗鮮者而言，高客單價(jià)的品嘗，一次就足夠了。

四、客單價(jià)略高，菜品口味一般，缺乏鮮明特色

      從大眾點(diǎn)評(píng)等渠道的反饋內(nèi)容來看，牛腩的味道并未達(dá)到消費(fèi)者心目中的理想程度，之前把香港食神戴龍作為營(yíng)銷點(diǎn)進(jìn)行炒作時(shí)，過于追求吸引消費(fèi)者的關(guān)注度，但實(shí)際上雕爺牛腩的口味對(duì)比同類競(jìng)品并沒有十分鮮明的特色，這就導(dǎo)致消費(fèi)者期望過高，與實(shí)際體驗(yàn)形成落差。

       作為單品類餐飲企業(yè)，如果在尖刀產(chǎn)品上口味尚屬一般，這其實(shí)對(duì)雕爺牛腩的發(fā)展起到了一定的阻礙作用。

       另外，雕爺牛腩客單價(jià)區(qū)間在150到200元之間，這個(gè)價(jià)位其實(shí)屬于中檔餐飲的價(jià)格了，換句話說，如果菜品口味不過硬，而是單單讓消費(fèi)者為情懷埋單，其實(shí)并非長(zhǎng)久之計(jì)。“雕爺牛腩”的精髓在于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的精準(zhǔn)把握

       如今的餐飲消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)步入互聯(lián)網(wǎng)大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，隨著品類和品牌的不斷擴(kuò)充與增加，消費(fèi)者有了更多品類或品牌可供選擇，消費(fèi)者的心智特征之一便是厭惡混亂，混亂容易喪失焦點(diǎn)。

      比如狗不理=包子、全聚德=烤鴨、德州=扒雞、雕爺=牛腩，所以如何提高品牌的辨識(shí)度也就成為了占領(lǐng)消費(fèi)者心智的關(guān)鍵突破點(diǎn)，孟醒主要從以下幾個(gè)方面著力制造營(yíng)銷炒作的熱點(diǎn)：

      在選擇消費(fèi)者方面，雕爺牛腩不接待12歲以下的兒童，以此篩選掉部分家庭聚餐，并且只提供較為昂貴的酒水，擋住想要喝酒聊天的消費(fèi)者，此舉在保證了翻臺(tái)率的同時(shí)也維護(hù)了核心消費(fèi)者的用餐訴求。

此后很長(zhǎng)一段時(shí)間，選擇服務(wù)對(duì)象和限制酒水銷售成為了具有互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷性質(zhì)的熱點(diǎn)話題。

      在提高品牌辨識(shí)度方面，除了追求用餐環(huán)境和服務(wù)上的“軟件體驗(yàn)”以外，還對(duì)用餐時(shí)的碗和筷子等“硬件體驗(yàn)”進(jìn)行改善，比如“雕爺牛腩”使用的碗在接觸嘴唇的部分很薄、很光滑，其他部分相對(duì)厚重且粗糙，這樣既保證了人在喝湯時(shí)嘴唇和碗會(huì)有很好的觸感，也保證了端碗時(shí)粗糙厚重的部位能給人以穩(wěn)重感。

      在用餐結(jié)束前服務(wù)人員還會(huì)贈(zèng)送一雙雞翅木做的筷子，包裝簡(jiǎn)約大方，在讓消費(fèi)者心生暖意的同時(shí)還對(duì)品牌辨識(shí)度提供了再度加深的機(jī)會(huì)，這在某種程度上同樣也降低了營(yíng)銷成本。

      在制造熱點(diǎn)方面，雕爺牛腩在開業(yè)前夕邀請(qǐng)蒼井空到店體驗(yàn)，被微博大號(hào)“留幾手”偶遇并發(fā)微博，這一事件成為了當(dāng)天微博的熱門話題。

     孟醒一方面利用微博炒作提高關(guān)注度，另一方面封測(cè)期不讓普通用戶進(jìn)入，這種頗具神秘感的營(yíng)銷方式，終于在餐廳正式開業(yè)后使客流量得到井噴式爆發(fā)。

     “雕爺牛腩”的營(yíng)銷精髓，在于爐火純青地掌握了如何制造話題“營(yíng)銷點(diǎn)”，不得不承認(rèn)，時(shí)至今日對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)餐飲企業(yè)依舊有很多借鑒和思考之處。

來源：來源：筷玩思維