到家美食會高級副總裁魏剛

作為行業內的老牌企業，“到家美食會”從創立之初，就走著與“餓了么”不同的路線，其專注于做“安全、放心”的外賣，而且為了給消費者提供優質的服務，還不惜重金自建物流。這樣的做法也得到了資本市場的認可，“到家美食會”已于2014年10月完成由京東、麥格理共同領投的D輪融資。

合理的商業邏輯：只跟品牌餐廳合作

根據數據顯示，2015年美團外賣以32.3%的市場份額位居第一，餓了么緊隨其后，以27.1%名列第二，百度外賣和口碑外賣分別以12.6%和8.1%位居第三和第四，到家美食會占5.8%。和日單百萬的一些大平臺相比，到家日單幾萬的體量或許有點小，但是，到家高級副總裁魏剛表示，并沒有把美團和餓了么作為直接競爭對手，而是更專注于偏中高端的外賣O2O服務。

在選擇合作商戶時，到家美食會的首要條件是對方必須是品牌的餐廳，可以是本地知名品牌或全國連鎖品牌。譬如在廣州，到家已經開通了必勝客、同湘會、炳勝、山東老家、西貝莜面村、味千拉面等餐飲品牌的送餐服務。

到家的客單價水平在90-100元之間，是百度外賣的1倍多，是美團和餓了么的3倍。“我們其實是一個偏向多人用餐的場景，我們大概60%-70%是家庭用戶，平均下來，每個人大概也就是30元，所以按個人消費水平來說，這并不算很貴。”

然而，高客單價帶來的好處就是盈利能力更好。目前，到家從合作商戶中抽成的比例大概是20%左右，上游商家的返傭加上大概在8-10元之間的物流成本，這么算下來，到家的商業邏輯是合理的，更符合正向的經濟規律。相對來說，到家的財務模型更健康，財務邏輯也更實際。

重要武器：自建物流優勢凸顯

從物流角度看，餐飲外賣大體可分成兩類：一類含物流配送，另一類是物流配送由商家自己解決或與第三方物流合作解決。到家就是屬于前者，自2010年成立以來，到家一直定位都是自建物流團隊配送的運營模式。

“我們這樣做，最主要是因為我們做的是食品，而不是預包裝的食品，所以它是一個非標準品，這里面涉及的食品安全及配送服務方方面面很多問題，所以說一開始，我們就認為我們必須要在可控的操作環境下，來去完成這個閉環服務。在外賣這件事上，如果安全性無法保障，那么服務品質本身也無法保障。”魏剛告訴記者，到家會一直堅持做好最后一公里的物流配送。顯然，這也是到家區別于其它外賣O2O平臺的重要武器。

除了嚴格的培訓和管理之外，到家還給予了送餐員一個很大而又很特別的權力，當餐飲成品送到消費者手中時，如果現場出現一些問題，譬如說今天餐廳的出品有問題，或者是因為某些原因，送餐時間確實遲了（到家自我要求是1小時內送達），送餐員可以在現場根據實際情況做一些賠付，賠付的金額將由公司承擔，不會壓到送餐員的身上。當然，這是一個保證消費者的措施，實際場景中，這種問題出現的概率微乎其微。

外賣O2O物流屬性比較復雜，但卻是最能體現在O2O服務的環節上。如今，餓了么、美團外賣、百度外賣也開始紛紛自建物流隊伍。隨著行業上的競爭加劇，自建物流的優勢相當明顯，自建物流也逐漸成為了O2O領域的必然趨勢。

理性看待：到家不會燒錢做補貼

曾經，互聯網的瘋狂燒錢，帶來了很好的規模效應，然而，外賣平臺對于資金的需求非常大，不停地燒錢只會使企業陷入難以自拔的惡性循環中。沒有忠誠的用戶、商家被頻頻刷單、無法降低的物流成本等等，都讓燒錢的平臺倍感困擾。

到家在這方面相當謹慎，魏剛表示到家從一開始到未來都不會走燒錢的不理性之路，“2015年到家的增速達到了200%，在這么激烈的競爭之下，到家沒有補貼情況下，為什么能增長的那么好，是因為他們補貼投入錢之后，也大量的教育了用戶，培育了市場。還有一個更重要的原因，當其他家瘋狂進行補貼的時候，盡管訂單量短期內快速拉升起來了，但是它的配送能力卻不能跟上，這就出現了人力的緊張，訂單延誤，服務品質下降、投訴等等問題，這時候“擠出效應”就出現了。那些不在意10元補貼的用戶，只在乎服務的用戶，便會倒向到家這樣的平臺。”

O2O很重要的一點是物流能力和服務水平，隨著資本寒冬的到來，燒錢模式已難以為繼，外賣O2O將回歸商業本質，用味道和服務打動消費者也會逐漸成為潮流。

如今，到家已經在北京和上海開展了鮮果配送業務，華南市場也在籌備中。在不理性的燒錢逐漸回歸理性的時候，到家已經開始用自建的毛細物流和骨干物流的優勢去延伸其它業務了。到家憑借出色的服務、健康的發展模式，在未來的“耐力賽”里，或許能更勝一籌。