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網址：www.eco-lamp.cn海底撈弱點顯現 發展模式難推廣
發布時間：2015-04-10
[摘要] 海底撈的成功經驗與目前遇到的困局都值得餐飲同行和連鎖企業深思。總之，海底撈是做得不錯，但海底撈的管理理念可能沒有得到合理的總結和提升。
海底撈一個傳奇的“變態火鍋”，曾如火沖天地被人們所熱捧，甚至出現了“人類已經阻止不了海底撈”的微博狂潮。在短短幾年時間里，海底撈從一個來自偏遠地區的不知名的小店面，發展成為年營業額超過20億元的家喻戶曉的連鎖火鍋店，幾乎所有商學院教授都將海底撈譽為服務業的經典案例。
然而，近年來“負面海底撈體”、“勾兌門”、“底料門”和“敲詐門”等危機事件嚴重破壞了海底撈“地球人已經無法阻止”的形象。面對一波未平一波又起的困局，海底撈引以為傲的服務，逐漸開始顯現隱憂。
營銷困局：變態營銷催生變態期待
在網絡上，充斥著海底撈的“變態”服務信息。例如，“我第二次去，服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務員看出我感冒了，竟然悄悄地跑去給我買藥”，“這里跟別的餐廳不一樣，排隊時還有人幫你擦鞋，朋友說底料有點咸，服務員二話不說就給我們免單了”。“海底撈體”的出現，一方面的確對海底撈的品牌傳播起到了作用，另一方面也起到了副作用。
這些企業自發的營銷信息和過于夸張的口碑信息，使海底撈環繞著“地球人已經無法阻止”的光環，顧客也逐漸產生了更“變態”的期待。當顧客抱著這種想法進店時，卻發現購買、體驗到的產品和服務與“海底撈體”有很多不一致。
例如，“沒有員工告知，也沒有享受到網絡瘋傳的服務”，“顧客太多，排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見”等。這時，顧客的滿意度就會降低，從而影響海底撈的聲譽，顧客不僅自己不再去消費，還會傳播“負面海底撈體”。
對于聲譽良好的企業，顧客會形成正面的預期，對于聲譽惡劣的企業，顧客會形成負面的預期。顧客對企業的預期越高，當違背期望的行為發生時，其負面效應就會越強烈。
換句話說，物極必反，瘋狂網絡營銷塑造顧客期望越高，顧客對海底撈的過失便越無法容忍。2011年8月22日，海底撈“被臥底”，曝光了讓其美譽度一落千丈的“勾兌門”。在網絡上，曾經轉發“海底撈體”的“膜拜者”，一時間變成了帶有被欺騙情緒的“攻擊者”。由于網友對海底撈營銷信息的印象太深刻，因此難以接受海底撈的道歉。某門戶網站一項超過2300名網民參與的投票顯示，高達42.3%的被調查者選擇“將再不去就餐”。
戰略困局：差異化成本居高不下
創新服務，是海底撈差異化戰略的精髓。創新服務釋放了員工的人性，提高了員工的創造性，以及由創造而帶來的工作的成就感。海底撈設計了一套從顧客進門到就餐結束離開的服務藍圖和服務標準，幾乎涵蓋所有的體驗環節，注重每一個環節的創新。
然而，服務創新將帶來巨大的服務成本和人力成本。海底撈每個月的服務成本是15~18萬元，實際利潤率低于行業平均水平，想要維系“變態服務”面臨著巨大的考驗。
作為一個勞動密集型產業，餐飲服務一直需要不斷解決“人”的問題，海底撈“服務差異化”的核心就是“人”。在“人”方面，海底撈大量投入資本，例如提供高薪待遇、生活福利和培養機制等。據業內人士稱，海底撈服務員的工資，在同行中位于中等偏上，再加上各項豐厚福利，導致企業在人力成本和服務上的成本壓力必將比同行嚴峻。
在老齡化程度越來越高的情況下，海底撈的人力成本將居高不下。海底撈服務的持續創新變得越來越難。當那些曾經讓顧客驚喜不已的服務細節變得習以為常之后，新鮮感和驚喜就消失了。于是，創新服務變成了常態服務。顧客會將常態服務看做服務的一部分，有可能利用“顧客第一”的企業理念來提出一些無理要求，做出一些過分行為。例如故意產生服務問題、過度索取禮品、要求額外服務等。
服務具有異質性，在不同的員工、顧客、場合、時間情形下，會有所不同。為保證不同門店之間服務質量的一致性，海底撈向來以直營店的形式對外擴張。
然而，當擴張到一定規模之后，海底撈賴以成名的創新服務是否會因為快速擴張而變形，其復制的執行效果如何值得深思。服務過度滿足了一些顧客的需求，但是可能導致另一部分顧客的需要未能得到滿足。例如，為了更快速、更準確地捕捉顧客需求，提供所需服務，海底撈員工非常注意傾聽顧客的語言，觀察面部表情，顧客隱私的保護面臨威脅。
部分員工甚至并不懂得在不打擾客人的情況下提供服務。例如，有些顧客只想安靜地吃飯、擁有個人空間，然而嘈雜的環境、突然的游戲、過度熱情的店員都可能會降低顧客的服務體驗。一位在海底撈用過餐的顧客在論壇上抱怨道，“上次去海底撈服務員太熱情了。我們幾個朋友本來想好好聊聊，可他不停地問這問那，高談闊論，屢次被服務生插話和打擾弄得我們很不舒服。”
文化困局：“家文化”與90后員工主體的矛盾
自1994年在四川建立第一家門店以來，十幾年的時間，海底撈已發展至北京、上海、西安等全國29個城市一百多家直營店，擁有四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。僅2014年，海底撈就開出了17家門店，營業額近20億元，擁有員工兩萬多人。
“家文化”是海底撈變態服務的重要支撐，如今“家文化”卻成為海底撈前進道路上的一個障礙。
海底撈招聘員工的標準之一是出身農村，學歷不高，肯吃苦，迫切要求改變現狀，年齡層次以80后和90后為主。“家文化”對員工的尊重和培養，對受教育程度低和年輕的打工者來說具有一定的吸引力，進而產生一定的凝聚力，促進提高服務績效。
然而，相比員工性質相似的富士康，海底撈工作待遇更低，勞動強度更大，服務質量要求卻更高。80后和90后員工追求自由，具有更多個性化需求，與海底撈嚴格的“家文化”不符。因此，員工更可能產生心理壓力、不滿情緒、職業倦怠和報復行為，對企業來說存在相當大的管理難度。
盡管此次前員工因其建議被企業采納后，未獲得獎勵而敲詐50萬元的事件可能是個案，但顯示出海底撈的員工與企業關系并非如外界認為的那樣緊密，與海底撈這種備受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底撈再次陷入漩渦。
管理困局：“人治”和“授權”阻礙連鎖管理
服務本身是無形產品，難以用指標量化的產品去衡量，西方連鎖快餐卻擅長把許多“虛”的東西程式化。比如，距離多遠就要向顧客打招呼，微笑到什么嘴型，在某個時間點上哪些菜等。與之不同的是，在管理員工方面，海底撈沒有條條框框的管理制度，考核不看制度和KPI，希望通過“家文化”來規范員工行為。
這種“人治”管理僅僅適用于店面小的時候。近年來，海底撈擴張提速，當其發展成擁有幾百家分店的企業時，“人治”管理難以跟上發展步伐，必須選擇標準化、規范化的制度和流程，制定定量考核指標。然而，這些制度流程與企業文化又是矛盾的。在員工培養方面，海底撈更多地依靠人性化的師傅帶徒弟的方式和店員之間的相互感染，當企業發展到一定規模，擁有上萬名員工時，通過“師傅帶徒弟”的核心員工的言傳身教的方式不再適用。
海底撈門店的擴張速度過快，除了對資金提出更高的要求外，人才的復制也成為難題。海底撈招聘普通員工采用推薦制，這種制度有利于獲得可信度和素質比較高的侯選人，提高了招聘的質量。然而，很多海底撈員工是老鄉、親戚、朋友，甚至很多員工來自一個家庭。這種新進員工與之前的管理層的裙帶關系和員工之間的社會關系，一方面可能導致企業拉幫結派，產生“圈子”，內部鉤心斗角；另一方面員工獎懲、員工離職或架構調整等稍微變動便可驚動人心。
適當授權有利于鼓勵員工的積極性，提高其服務績效。由于服務行業的特性，員工是與顧客接觸最多的一個角色。包括餐飲業在內的服務業，對服務第一線員工授權是一項有效的管理措施。
首先，授權可以有效地提高員工的靈活性，員工可以根據服務需要調整自己的行為，在每一個服務的關鍵時刻更好地滿足顧客提出的要求。其次，使服務員工在補救性服務過程中向不滿的顧客做出快捷而直接的答復。員工對顧客服務中既有履行服務程序，也包括對服務不善進行補救。如果企業對員工適當地授權，在第一時間糾正服務差錯，就可以讓情緒不滿的顧客變得滿意，甚至成為忠實顧客。再次，適度授權可以改善員工的工作態度，加強心理賦能，提高責任感。
海底撈創始人張勇規定，他在公司的簽字權在100萬元以上，100萬元以下是由副總、財務總監和大區經理負責，大宗采購部長、工程部長和小區經理均有30萬元的簽字權，店長也有3萬元的簽字權，甚至普通員工就有對客人進行打折和免單權。也就是說，海底撈的服務員擁有的權力與其他餐館的經理是一樣的。
然而，這種放權也可能事與愿違，授權不難，控權不易。例如，由于海底撈考核員工業績的標準是顧客滿意度，因此可能出現員工為了顧客滿意而濫用職權或者徇私的情況。例如，有些門店就反映有員工“吃單”的現象，或者員工將客人沒吃的菜品退回廚房，卻將退回菜品的錢放進自己的口袋。
海底撈出身寒微，一路走來成為中國最大的火鍋店，實屬不易。海底撈的成功經驗與目前遇到的困局都值得餐飲同行和連鎖企業深思。總之，海底撈是做得不錯，但海底撈的管理理念可能沒有得到合理的總結和提升，海底撈的發展模式也難以在中國餐飲業大規模推廣。
來源：餐飲吃網