在黃太吉創始人赫暢看來，要用互聯網的思維顛覆傳統行業，其根本就是要顛覆傳統行業的成本結構。未來，中國會進入一個超級傳統品牌出現的年代，比如肯德基背后的母公司百盛集團。

　　黃太吉創業兩年多以來，得到了大家的很多關注和支持，當然也有很多質疑和挑戰。我們創辦2年多，在北京、上海、成都、重慶等地在春節前后會擴展到30多家門店，這在門店模式下已經非常快了，近期我們決定加快進入O2O模式，以萬能配送點的模式迅速將外賣占比提升到80％以上，成為一家更為純粹的移動互聯網公司，今天與大家分享我們對外賣O2O趨勢的理解和黃太吉2.0。

　　對互聯網思維的理解

　　互聯網帶給我們最大的沖擊和改變，就是能改變原有商業結構，到底什么是互聯網思維？我覺得互聯網思維要從四個方面理解。

　　第一，信息流速在增加。

　　大家手里的手機都是3G、4G，回到家、辦公室都有WiFi，在網絡上能傳輸的數據量都是極其大的，包括文字和視頻。信息流速加快的時候，有一些企業就能靠信息流速賺到錢，比如百度和微信，實際它們改變的是我們人與人、人與信息交流之間的信息流速。

　　第二，成本結構。

　　成本結構這件事情，比如說淘寶，過去很多賣東西的人找不著買東西的人，買東西的人找不著賣東西的人，而現在基本上隨便一件東西到淘寶上都能找得到。所以信息的撮合，能夠解決需求量端成本結構的問題。

　　第三，知識結構。

　　體現最好的兩個產品：首先是特斯拉，特斯拉到底是車還是一個屏幕，還是一個聯網工具？特斯拉這家公司以后是靠賣車活著，還是靠賣電活著?這都是可以探討的問題，他以另外一套思維做電動車的時候，跟傳統廠商做電動車是完全不一樣的。另外，Snapchat(閱后即焚)這個應用軟件，發給你的信息會自動焚掉，就是因為這條信息可能見不得人。這樣的應用，只有更年輕的人才能想到這個點子，這家公司現在很值錢，據說騰訊想投還投不進去。

　　第四，信用關系。

　　其實互聯網說到底，就是一種信用關系。我們今天能夠把我們的信息，把我們個人真實的關系鏈條，放到微信里面，那是因為我們跟微信之間有信用關系。微信是可以調用我們的數據的，當它可以調用1億、3億人信息的時候，這家公司就值錢了。所以，說到底互聯網模式最根本就是信用關系，我們看到支付寶、Uber、滴滴打車、快的打車等，為什么愿意花幾十億的錢請你坐出租車呢?因為它希望跟你建立信用關系。

　　我們在想黃太吉未來的模式是什么，或者我們看整個餐飲行業，中國說現在要經濟轉型，我們看服務業未來到底在哪里？

　　為什么說互聯網模式是未來的模式?第一代互聯網改變了什么?實際它是電商模式，它只改變了一件事：就是改變了以制造業為核心的零售業，比如圖書、服裝、家電、數碼產品等制造業。

　　原來這些東西是放在商場里賣的，但現在都搬到網上來賣，因為他們的庫存、物流成本、信息獲取成本、營銷成本，都大大的比原有商業便宜，因為沒有房租，也不需要雇傭那么多人去推銷。所以，第一代的電商模式，實際改變了制造業。

　　而在今天大家關注和討論的投資熱點是什么?比如一兩年前我們都不會認為用手機可以打車，用一個軟件就可以把打車這件事情變得這么容易，而現在手機不只可以打車，還可以預訂專車，甚至可以訂到像奧迪A8、A6這樣的商務車。所以，這種模式實際在改變的是服務業，即互聯網正在改造服務業，即O2O。

　　電商模式之后，在未來十年，甚至在更短的時間內互聯網對生活方式最大的改變，應該就是O2O模式，即徹底改變“服務業”。

　　電商模式與O2O模式有本質區別：電商模式中的產品通常都是那些標準產品，可以長期保存，或者可以通過主干物流的方式滿足其產品配送。所以，電商實際是“延時服務”，比如京東有個服務叫“3小時直達”，只用3小時把產品送到你面前已經算全世界最牛的電商配送服務了。

　　但是如果是O2O服務的話，比如外賣點餐這件事情，配送三小時基本上從午餐變晚餐了。我們看過一個報告，人的生理等待極限是23分鐘。超過23分鐘以后饑餓感可能就消失了，轉而變成生氣狀態了，所以如何快速送餐送到客戶面前是前提條件。所以，O2O模式跟電商思維是完全不一樣的。如果30分鐘是上限的話，服務業的供應鏈就會變得極短，“周邊即時性服務”成為核心特征。

　　O2O為什么是未來的趨勢？就是因為體驗更好、效率更高、需求更硬。

　　因為都是衣食住行這些小事兒可能不那么起眼，但都是我們每天常做的事情。原來改造這些事情的成本巨大，但現在有了移動互聯網和各種各樣的支付方法，都會變得非�？旖�。所以，我們正在面臨一個全新的知識體系，就是如何用互聯網改造傳統行業的最大命題，實際上是如何改造服務業。

　　黃太吉商業模式2.0

　　中國最近跟餐飲O2O有關最大的融資行動，就是“餓了么”融資3.5億美元。這家公司更像“類淘寶”商業模式，外賣餐飲領域的O2O模式，因為他不負責送外賣，只負責訂單撮合和匹配。

　　而美國最大的外賣訂餐平臺Grubhub市值是30億美金左右，餐飲外賣平臺也是國外VC投資的熱點之一。

　　我們在分析了市面上所有進行當中的餐飲O2O模式之后，列舉了未來3種可能的發展路徑：

　　1、N店+N點模式

　　特征是僅提供訂單撮合和訂單分發，終極模式是廣告模式，即類淘寶的模式，變成了賣位置的形式：如果你的餐廳交的錢多位置就會變得更靠前，所以終極模式就是淘寶的模式。

　　因為不能實現標準化的終端O2O服務，在未來未必可以長久和持續，但是不失為現階段一條可實現的路徑，但已經有了一個“餓了么”，所以這個模式不是黃太吉再去考慮的方向。

　　2、N點對N點模式

　　案例就是“到家美食匯”，幫你取餐，類似京東模式，物流、配送都是自己的，我幫你去這家店里取餐，送到客人面前。

　　我自己用的最多的模式是“到家美食匯”，但這種模式下這個平臺最終不能掌控產品的生產和供應鏈，商家更多是階段性利用外賣平臺，商家也許今天為了一定的流量，先犧牲利益，先把流量導來，起碼讓大家知道我在哪里，但抽傭模式還是讓商家不爽的，這與團購遇到的問題是一樣的，商家門店成本已經在哪里了，對長期存在的團購折扣或抽傭是有壓力的。

　　3、A店對N點模式

　　這是黃太吉想做的模式，而且我們也做了很多O2O創新。

　　我們設立一部分體驗門店，而后采用一拖五模式設立配送點，大約建立100個配送點就可以快速覆蓋一個超級城市。

　　配送產品除了黃太吉自有產品和所投資的“叫個鴨子”等關聯產品之外，我們也將大力引進如靜雅、嘉和一品等品牌餐飲企業的大眾快餐產品，第三方產品可能占到75%以上，早期我們主要聚焦于年輕白領大眾快餐。

　　我們的創新點在于要求所有合作第三方產品不是從其門店提貨，而是其中央工廠供應鏈直達黃太吉萬能配送點，這樣既可能保證快速的供應鏈運轉，同時，餐品的食品安全等品質才能充分保障，這是我們非常獨特的模式。這對品牌廠家是一塊真正增量的業務，跳開了門店，對其也有利可圖。

　　這種模式優勢是產品的送餐服務可以高度標準化，產品品類可以超越門店拓展更多。

　　劣勢是前期線下支持這種外賣網點的布局，需要一個較大的投資和較慢的增長過程。我們希望通過控制和深度協同供應鏈解決食品安全和品質保證，我們認為這是最符合用戶期望的一種外賣體驗，所以我們選擇這種用戶體驗更有保障更可持續的商業模式。

　　所以我們認為，在這3種模式的實現路徑里面，黃太吉想做的是第3種。我們選擇用O2O的模式再造一個黃太吉，這是我們的期望，我們期望能夠在接下來的3-5年之內，走一條新路出來。

　　我們認為餐飲應該是重度垂直的模式。所以，餐飲外賣的核心訴求非常簡單，就三句話：我在哪?什么時間?吃什么?

　　你在不同的地方和不同的時間，吃到的東西應該是完全不一樣的。今天我看到所有的O2O外賣平臺，基本上還是原來的電商模式，就是恨不得一次性把所有東西都給你。但如果你不了解用戶，就不知道他在不同地點、不同時間段，想要吃的東西應該是不一樣的。這樣的產品匹配需求問題是實實在在存在的。

　　過去我們開店的時候是客流驅動，決定了選址。過去說開店有三個要點：選址、選址、選址。而今天變成了線上數據的驅動，選什么?選人、選用戶，我賣給誰，我賣什么，跟選址這件事情就沒關系了。

　　如何實現O2O戰略?

　　首先，強化線下網格化網點布局。

　　建立萬能配送站，原來開1家門店的錢現在可以開5-6個萬能配送站，便利店這樣級別的小地方，它就是為了送外賣而做的。

　　第二，整合上游的中央廚房并工廠化。

　　實際上餐飲行業里有巨大的產能浪費和產能過剩，很多餐飲品牌的目標是做一兩千家店，建了這樣規模的中央廚房，而實際上他只能開三四百家店，這樣就有巨大的產能耗損，他們現在都希望下游品牌能把他們的供應鏈能力接過去。所以，整合供應鏈是我們的第二步。

　　第三，易道用人。

　　我們希望用激勵制度，讓更多90后甚至95后年輕人愿意加入黃太吉，做我們的外賣終極服務人員，這里我們實際之前是做過實驗的，這是我們在黃太吉店內實行的，叫“煎餅搶單計劃”，通過采集每個標準化員工的勞動數據，到月底結帳的時候，能者多勞，多勞多得，改變利益關系。

　　我們也在自己現有平臺上開發了一套對我們的外賣人員的評價體系，比如你點完餐以后就會收到一個微信的推薦，我們告訴你評價我們的送餐體驗會得到什么樣的獎勵。點開可以看到這個外賣員送了多少次，這是外賣員自己的積累，我們也希望外賣員能夠不斷積累這個數據，讓他變成明星外賣員。這是我們馬上要發布的產品，所有的外賣都是能夠追蹤每一單的反饋回來，通過形成的數據，可以變成我們激勵他的因素。

　　第四，做好外賣訂餐體驗平臺。

　　我創業的前兩家公司都是給我們的互聯網公司客戶做設計和品牌規劃，而我本來就是做互聯網設計和用戶體驗的，所以我們團隊里本身在這方面就比較強。我們本來就是在百度、谷歌等從事互聯網的，只不過我們現在創業是想做一家餐飲外賣的互聯網公司。

　　A店對N點的O2O模式如何重塑體驗：工廠化精選品類、社會化物流體系、移動化需求匹配。

　　所以，我們希望在2015年年底之前，能在北京建100個黃太吉外賣配送站，我們的點餐軟件注冊用戶能達到100萬，每天日均外賣訂單能夠超過1萬單，這1萬個訂單是我們從供應鏈管理-最終配送的日均1萬單，含金量是不一樣的。用京東劉強東的甘蔗理論，我們所覆蓋甘蔗是比較長的。未來數年黃太吉外賣占比超過80%、第三方產品占比超過75%，我們將成為一家更為純粹和徹底的移動互聯網平臺型公司，公司規模將快速成長，公司估值也將是移動互聯網公司估值。

　　在此基礎上，未來我們類京東、類唯品會模式的自營O2O模式就可以長期持續發展了，所以黃太吉外賣模式明顯區別于“餓了么”等類淘寶模式。

　　我們覺得餐飲外賣在未來服務業里是非常非常巨大的機會，O2O化也是我們看到的非常巨大的趨勢，如果我們現在錯過，可能我們未來五年會后悔。

　　今天跟大家分享了黃太吉經營當中的認知改變和對商業模式的思考與探索，希望能對大家有所幫助。

來源：餐飲吃網