餐飲在我們國家是一個典型的大行業、小企業，呈現出的是碎片的狀態�？梢钥吹剑�經營中餐的企業在世界上的地位是極其不匹配，我們中國是一個餐飲大國，但卻并不是一個餐飲強國。在世界餐飲100強里面沒有一個中國品牌，亞洲餐飲50強里面也只有6個中國品牌。

      為什么會出現這樣的一種狀況?主要是因為中餐不容易復制，太復雜，中餐連鎖發展中容易遭遇管理變形的瓶頸。每個店面臨的情況都不一樣，所以現在餐飲都在往小往微發展，因為這樣的企業更容易管理復制，所以這樣的模式受到現在很容易受到資本的追捧。

     中餐為什么容易(管理)變形?因為中餐實際上可以被稱之為制造服務業。餐飲并不是一個單純的服務的行業，它也是前店后廠。首先它先要制造，然后才在前面服務。(當然)它生產跟制造是一體的，中餐(的模式)決定了它需要在很短的時間內處理大量的人流、物流、信息流。這對管理來講是非常難的。

    但這是不是說中餐是不可復制呢?其實以我做這么多年的餐飲經驗來看，我覺得中餐只不過是不容易復制。那么中餐到底怎么進行復制呢?以我們金百萬為例來談一談。

    基于餐飲的這種特性(不易復制)，我們提出了我們的管理思想，那就是把復雜的事情簡單化，簡單化的事情數量化，數量化的事情模塊化，模塊化的事情專業化，這就是一個專業化生產的管理思維。舉個例子，我們現在把(我們的)做菜已經分成了13道程序。一個魚香肉絲，實際上是通過13道工序完成的，廚師現在只是做最后一道烹飪的工序。我們把中餐現在120個熱菜的品項分到每一個廚師，也就是說一個廚師只做5到10個單品。從單品來講需要控制的非常少。從工序上，他又只做最后一道工序。這樣對廚師他的技能要求就相對比較低了�；�本上他只要有三年的翻炒經驗就可以了，這就大大的降低了對廚師的依賴。

    我們在所有餐飲管理過程當中全部按照這個思路，整個企業變成了一個矩陣式的組織架構。目前被分為9個中心和27個職能部門，每個職能部門只做自己非常專業的一件事。

    舉個例子，我們在餐廳里面能所看到的一切都叫視覺。我們稱之為為視覺管理。而我們在組織架構上，就有一個部門專門做視覺管理，它就是這個視覺管理的標準制定者、執行者和完善者。這樣相對于他這個部門來講，他做的這個工作就相對簡單。我們現在有33家直營店，每一家店的規模都是2千到3千平米的大店，所有跟視覺有關的都是由它來落地，執行。

    這樣通過這種方式就把餐飲管理中最重要的問題分到27條業務線，而每條業務線只做簡單的一件事，這樣大家可以很簡單就能夠理解了。我們會把所有復雜的管理問題分配到每個部門，然后這就變成一個簡單的問題。而這些部門集合起來，就解決了一個管理問題。所以說我們在整個管理過程當中，是完完全全按照西方的類似肯德基、麥當勞的思維進行執行。

    總的來說，我們通過這種管理方式，(主要)是27條業務線的支持，讓每個門店保持一致性。所以從管理的效率和管理的一致性及發展速度來講，我們企業目前還算做得不錯。

     我們為什么要這么做?因為我們現在(餐飲)產品最大的問題就是能人效應。也就是所謂店長強、廚師長強，店就好，這就讓你這個企業不能擺脫人為因素。但是完全靠著門店店長和廚師長是不可能發展大的，因為隨著競爭的激烈，(店長)他一個人不可能有能力對付現在的激烈競爭程度的。而我們一個店，后面其實有27個團隊在支撐著，所以你想想，你一個人的能力怎么跟這個(有27個團隊的)管理團隊比?所以將來一定是發展不起來的，另外從老板自身來講，你過多的依賴于個人也是發展不了的。很早之前我會發現我很怕一個人，我其實很怕我們的廚師長和店長，我天天求著他千萬別跑了。后來我發現我這個角色很尷尬，所以說要真正發展，就一定是從管理模式上求發展。

    我為什么這么講?先給大家分析一下我們傳統的餐飲模式。我們其實是從菜市場買菜進行加工，制作之后產生溢價，依靠產生中間的差價來實現利潤。但是這個模式有一個最大的問題它受時間和空間的局限。餐飲其實一天只有兩個時間段創造利潤(現在變成一個半，中午人全去吃快餐了)�？臻g上，你再排隊也只有這么多餐位。所以這個商業模式它是有天花板的。另外它還有一個特別大的發展瓶頸。因為傳統商業理論來說隨著營業額的增長，一定是伴隨著你利潤的增長，但餐飲不是。因為我們是一個勞動密集型產業，是依靠靠勞動來創造價值的。你每賣一塊錢，都必須要同等比例的勞動量。再加上我國的餐飲行業競爭激烈。結果最后利潤反而越來越低。

    受限于上面的兩點，中國的餐飲業想做大依靠著這種傳統的商業模式是不行的，所以一定要有商業模式的創新才行。你們看麥當勞，為什么發展起來了?因為它在50年代發明了連鎖加盟的這個商業模式。慢慢現在它的盈利模式已經完完全全脫離了餐飲的盈利模式了，看他的財報你就會發現它的41%的利潤來源于地產，是一個類地產公司。20%多的利潤是上下游關系，是通過上游供應鏈來實現盈利的，實際上餐飲給它的貢獻值不過20%多。

    所以 如果你要要真正的想把餐飲做大，一定是拿餐飲當一個媒介和一個平臺來創立一個新的商業模式。下面我以金百萬為例來說說我們的商業模式。

    大家眼中的金百萬是一個餐飲公司，大家認識金百萬都是從餐飲認識到我們的，但是我們實際上從2008年開始做轉型。我們實際上現在的定位叫社區百姓的中央廚房。既然叫社區百姓的中央廚房，那它肯定就不能是一個只提供就餐的一個功能了。那我們提供了什么?我們提供的跟餐飲有關的一切服務。這是什么概念呢?我解釋一下。

      我們通過餐飲積累了近100萬的會員。這些會員到我們的企業之后，他在就餐的過程當中成為我的會員。接著我把餐飲當平臺，然后開發延伸產品和服務。假如某個人成為我的會員，之后，又因為他對我這個品牌的認可，就可能延伸成為我電商的會員，我的電商是一個生鮮類的垂直電商網站，專門賣跟餐飲有關的產品的，如肉、菜、蛋、禽，柴、米、油、鹽、醬醋。茶，有一個商城全是賣這些的。當然這些東西我不賣，我只是建立一個渠道，搭這樣一個平臺，做一個渠道。

    另外我還創立了一個品類叫準成品，準成品是什么?就是介乎于成品跟半成品之間的一個品類。它的要求是三分鐘之內有鍋有油你就能夠做一個菜，那我們做這個目的是什么?主要改變現在老百姓的一種做飯的生活方式。以前原來做飯是怎么做?他需要從超市買原材料加工、炒，但現在越來越沒有人做了�？墒侵袊�又有這種文化，就是一定要在家吃飯，這就是一個非常大的矛盾。于是我們研究了這個品類，叫準成品，我們幾乎把所有的都給他做好了，到家按照我這個步驟一翻炒就行了。這個品類目前非常有競爭力，所以我們是一下子解決了顧客的口味問題，這個核心訴求。另外他們其實還有另外一個訴求就是價格問題。因為我們現在賣的準成品比他在超市里面買成品的價格還低(因為我們是自己的物流)，我們做完了之后直接送到顧客手里面。所有的商品最后一公里一定是最貴的，到了超市兩毛錢的菜品賣兩塊，就是因為有流通費用。而我們現在是拿門店進行物流的配送，邊際成本極低，我們配一單產品只給員工兩塊錢，只不過就是當一個獎金，而且他非常滿足，因為他一下子可以送十份產品，一下子就是二十塊錢，這樣員工非常積極。這其實就是現在所謂的O2O的一個模式，就是拿餐飲當平臺，最后當電商流的平臺，最后要實現電商的利益最大化。

    我們未來要在北京開90家 2千到3千的大店。我們要覆蓋依靠每個店覆蓋周圍3公里的10萬人。當我們做到90家店的時候，就可以把北京所有的社區全覆蓋了。金百萬到最后其實就不是一個餐飲企業，而是一個餐飲為平臺的渠道了。

來源：餐飲網