來源：網(wǎng)絡(luò)

      

    [摘要] 華萊士原本為“華氏兄弟”于2001年1月8日創(chuàng)建的第一家餐廳——福州師大餐廳，到了

2003年，華萊士相繼在福州擁有了幾家餐廳，所謂的連鎖經(jīng)營(yíng)也初具雛形。

 

 

●華萊士數(shù)據(jù)：全國(guó)門店3000余家，為中國(guó)本土最大的西式快餐連鎖企業(yè)之一。

　　●消費(fèi)群體：學(xué)生、車站碼頭人群、小區(qū)業(yè)主，超值便宜才能帶來滿足感。

　　●商業(yè)邏輯：同樣的價(jià)格，超額的分量，降級(jí)生存，賣的不是炸雞和漢堡，而是內(nèi)心超值享受的滿足感。再加上快速的產(chǎn)品模仿能力，華萊士在模糊品牌概念的同時(shí)，又滿足了“低端”消費(fèi)者“西式快餐”的口感和消費(fèi)需求。

　　上世紀(jì)80年代末90年代初，肯德基和麥當(dāng)勞相繼進(jìn)入中國(guó)，洋快餐憑借著品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)，“肯德基爺爺”和“麥當(dāng)勞叔叔”一時(shí)紅遍中國(guó)。10年之后，肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)擁有了超過2000家和1000家西式快餐店，銷售額突破百億元。以至于到2000年左右，中國(guó)的快餐業(yè)被徹底打敗，只能在夾縫中苦苦生存。

　　一度在洋快餐的生動(dòng)刺激下，國(guó)內(nèi)掀起了一股有些頭腦發(fā)熱而又不知水深水淺的比拼洋快餐的熱潮，不時(shí)有企業(yè)打出“挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”、“超越肯德基”的口號(hào)，然而，一味的蜂擁而上以及盲然的沖動(dòng)，讓這些本不強(qiáng)大的企業(yè)又快速墜落，最為典型的案例便是紅極一時(shí)的紅高粱、榮華雞等快餐連鎖的快速興起與快速消亡。

　　于是，在被血淋淋的事實(shí)教訓(xùn)后，山寨式生存應(yīng)運(yùn)而生。

　　“成功”的華萊士

　　華萊士，似乎便是這樣一位成功而又略帶些山寨味的西式快餐的典型代表。

　　華萊士原本為“華氏兄弟”于2001年1月8日創(chuàng)建的第一家餐廳——福州師大餐廳；這家在大學(xué)里面開設(shè)的餐廳一開始只是提供些物美價(jià)廉的快餐食品，因?yàn)橹挥腥绱瞬拍芪�引大學(xué)生的親睞。到了2003年，華萊士相繼在福州擁有了幾家餐廳，所謂的連鎖經(jīng)營(yíng)也初具雛形。

　　而后，聰明的“華氏兄弟”決定走品牌連鎖的道路，2004年，華萊士聘請(qǐng)了品牌策劃公司，開始就品牌、系統(tǒng)、制度等建設(shè)逐一規(guī)范。2005年華萊士的全國(guó)連鎖開始全面鋪開。

　　而這樣的快餐加盟連鎖，在山寨橫行的中國(guó)市場(chǎng)，無疑具有極大的“誘惑力”和“迷惑性”。說它是中國(guó)式西式快餐店，其又有一個(gè)非常西化的名字，甚至在企業(yè)介紹中，不言自身出處，給人印象模糊。在產(chǎn)品種類中，又以西式快餐品為主，無論是薯?xiàng)l漢堡，還是可樂雞腿，一應(yīng)俱全，將西式快餐的格調(diào)和風(fēng)格模仿得淋漓盡致。

　　華萊士還具備在當(dāng)下中國(guó)“通吃”且非常具有殺傷力的殺手锏——價(jià)格。從一開始，華萊士便將自己定位為低價(jià)快餐，幾乎所有肯德基的產(chǎn)品都能在華萊士找到，但在這里你只需要花費(fèi)相比洋快餐一半的價(jià)格。一個(gè)雞腿堡6元，一包薯?xiàng)l3元，盡管在口味上被很多人調(diào)侃為“創(chuàng)新不斷”，同一款產(chǎn)品的分量和味道，換個(gè)時(shí)間和地點(diǎn)，總是會(huì)不盡相同。但有時(shí)，這種明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，恰恰就是撬開市場(chǎng)最好的通行證。

　　而很多洋快餐不具備的“快速反應(yīng)優(yōu)點(diǎn)”在這家草根出身的本土企業(yè)里得到淋漓盡致的體現(xiàn)。肯德基的“嫩牛五方”剛推出幾個(gè)月，在全國(guó)的華萊士也都能購(gòu)買到“嫩牛五方”，并且價(jià)格還同比便宜30%以上。不時(shí)，華萊士也有一些自主產(chǎn)品推出，比如“泰式雞肉卷”，這個(gè)有些類似于肯德基“老北京雞肉卷”的產(chǎn)品，當(dāng)洋快餐們改走中式餐飲路線時(shí)，華萊士卻走起了西式路線。華萊士還有一款產(chǎn)品脆皮雞，分多量足，非常適合人多時(shí)候一起分享，也足夠迎合中國(guó)人的消費(fèi)特點(diǎn)。

　　選址上，華萊士無疑深諳農(nóng)村包圍城市的理念，它們避開了商業(yè)中心區(qū)，而是更多的選擇開在居民區(qū)和大中專院校周邊，一方面既降低了店鋪成本，另一方面這些地區(qū)也有著其特定的消費(fèi)人群。相比于洋快餐動(dòng)輒數(shù)百萬元的加盟費(fèi)不同的是，一段時(shí)間內(nèi)，華萊士的加盟費(fèi)僅需要2萬~3萬元，沒有太苛刻的標(biāo)準(zhǔn)、制度，甚至沒有冗長(zhǎng)的培訓(xùn)、考核，流程簡(jiǎn)單到交錢、裝修，而后迅速開業(yè)。

　　盡管這種粗糙而略帶些泥土味的方式并不為那些正統(tǒng)的商業(yè)理論家們所認(rèn)同，但事實(shí)是，這并不妨礙華萊士獲得極大的成功。華萊士的網(wǎng)站上如是介紹，其先后在閩、浙、贛、粵、湘、津等全國(guó)十幾個(gè)省市級(jí)地區(qū)開設(shè)連鎖餐廳，截至2012年9月，其餐廳數(shù)量超過3000家，從業(yè)者超過5萬人。目前，華萊士以每3天開一家連鎖店的速度迅速發(fā)展，其目標(biāo)是，力爭(zhēng)10年之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)“百城萬店”的宏圖遠(yuǎn)景。

　　被詬病的缺失

　　相比于洋快餐規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪B鎖體系不同的是，華萊士的擴(kuò)張也具有更多的中國(guó)特色。在華萊士?jī)?nèi)部，推行一種員工持股的開店制度。早期華萊士一度以加盟的方式對(duì)外擴(kuò)張，但最終遭遇失敗。他們認(rèn)為，缺乏目標(biāo)感和共同價(jià)值觀、以及加盟商不專業(yè)是導(dǎo)致失敗的最重要的原因。在停止對(duì)外加盟后，華萊士轉(zhuǎn)而實(shí)施內(nèi)部員工開店計(jì)劃，所有的新開店由總部和員工共同投資完成。員工只需出少部分錢，就可以擁有店面的股份，這樣既可以把員工留住，同時(shí)也激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性。

　　華萊士一家門店的投資通常在30萬~50萬元左右，以員工持股可低至3%為例，相當(dāng)于只需出1萬元就可以成為股東。這在洋快餐看來，幾乎是不可想象的。

　　如果你認(rèn)為華萊士就此成為一家“優(yōu)秀”的企業(yè)的話，顯然言過其實(shí)。在華萊士的論壇中，充斥了很多褒貶不一的評(píng)價(jià)。有網(wǎng)友評(píng)論，“價(jià)錢確實(shí)是便宜，一個(gè)板燒雞腿漢堡才6塊。雖然塊頭比肯德基的少一半，但是不算太差勁。老天，那個(gè)包裝就太差勁了。都是像街邊小攤一樣的小紙袋。辣子雞塊吃到最后，紙袋子跟雞塊都混在一起了，糊得亂七八糟的。再就是，超慢，超級(jí)超級(jí)慢……”

　　很顯然，良莠不齊的加盟商以及對(duì)系統(tǒng)缺乏高效統(tǒng)一的管控，以及在品牌規(guī)劃上缺乏遠(yuǎn)見，如華萊士般，是更多“中西式快餐”連鎖始終邁不過的缺失，這幾乎是眾多中式快餐連鎖企業(yè)的通病。在網(wǎng)上，各式的快餐連鎖加盟廣告比比皆是，門檻甚至低到免費(fèi)加盟。而所謂的傳授漢堡、薯?xiàng)l、炸雞、烤翅類、蛋撻、冰淇淋、冰點(diǎn)等技術(shù)轉(zhuǎn)讓帖，也四處橫飛。不時(shí)有加盟商控訴，很多中式快餐企業(yè)完全是打著加盟的幌子，行騙錢的勾當(dāng)。因?yàn)椋�一旦交納了加盟費(fèi)，他們通常都被置于不聞不問的境地。而在不同的場(chǎng)合，這些草根起家的中式快餐企業(yè)們，每一個(gè)總是不忘宣稱，“在管理模式上，我們采用流程化手段，以國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)和QSC&V的高要求實(shí)行統(tǒng)一管理”。

    雖然打擦邊球、山寨式生存的方式，一直為人詬病，但并不妨礙其在中國(guó)市場(chǎng)儼然形成了一個(gè)巨大而有空間的市場(chǎng)。在上海，一家名叫啃德起的快餐連鎖店已生存9年，其特色主打產(chǎn)品為“新澳爾耳良雞腿堡”，這樣的名字在網(wǎng)上被譏笑和嘲諷一時(shí)，但在啃德起的官方網(wǎng)站上介紹，“已開設(shè)了800余家連鎖餐廳，遍及中國(guó)大陸除西藏以外的所有省、市、自治區(qū)，是中國(guó)很具規(guī)模、發(fā)展較快的快餐連鎖企業(yè)”。另一家名為我當(dāng)家的快餐連鎖，在裝修風(fēng)格上和洋快餐如出一轍，甚至在Logo上，將麥當(dāng)勞的“M”翻轉(zhuǎn)成“W”，其山寨路線近乎赤裸，但并不妨礙的結(jié)果是，我當(dāng)家在全國(guó)開設(shè)了近300家連鎖店。而被網(wǎng)友發(fā)掘出的山寨或疑似山寨品牌，還有“麥肯基”、“肯麥基”等眾多快餐企業(yè)，可謂舉不勝舉。

　　但無論是數(shù)萬從業(yè)者的華萊士，還是諸多隱于水下尚未被檢舉出的其他山寨西式快餐，都始終掩蓋不了這樣一個(gè)尷尬的事實(shí)，那就是在品牌的知名度和美譽(yù)度上，他們始終都難以脫離所謂的“山寨”趣味，給人總的感覺難登大雅之堂。

　　另一條道路

　　事實(shí)上，縱觀國(guó)內(nèi)的成功餐飲連鎖企業(yè)，他們并不一味地以模仿式生存作為自己的立足之本，而是更多地在產(chǎn)品差異化上尋求市場(chǎng)的空間，而這反倒使其具備了較強(qiáng)的創(chuàng)新力，也使得自己脫穎而出。以誓做“中國(guó)的麥當(dāng)勞”的真功夫，經(jīng)過數(shù)年的探索，明確了“蒸的營(yíng)養(yǎng)專家”的核心價(jià)值，以“蒸”文化和營(yíng)養(yǎng)美味向洋快餐發(fā)起了挑戰(zhàn)，首先區(qū)別了西式快餐的薯?xiàng)l、雞翅、漢堡、可樂等油炸及高熱量的餐飲缺陷；西部地區(qū)的另一家快餐連鎖企業(yè)鄉(xiāng)村基，則明確以中式的米飯?zhí)撞蜑橹鳎�迄今也在全�?guó)開店200余家，并成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在美國(guó)上市的目標(biāo)。

　　這些善于模仿又更加注重創(chuàng)新的中國(guó)企業(yè)越來越意識(shí)到，與洋快餐競(jìng)爭(zhēng)，需要的不僅僅是在管理、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)方面的學(xué)習(xí)，更需要的是在產(chǎn)品上的差異化和本土化，開發(fā)和繼承符合中國(guó)消費(fèi)者口味的快餐，形成中國(guó)的快餐文化，才是中國(guó)快餐業(yè)發(fā)展之道。也正因如此，永和豆?jié){、馬蘭拉面、味之都、真功夫、好味當(dāng)、九百碗，甚至包括同樣是連鎖經(jīng)營(yíng)的小肥羊，依靠著在產(chǎn)品上的創(chuàng)新和突破，中國(guó)本土快餐業(yè)才迎來了今天繁榮而令人欣喜的局面。

　　對(duì)那些靠模仿起家山寨式生存的中國(guó)快餐企業(yè)而言，在競(jìng)爭(zhēng)越加激烈的當(dāng)下，或許他們只能選擇既有的山寨道路，因?yàn)椋�市�?chǎng)的局限以及自身定位的缺失，已經(jīng)容不下他們的轉(zhuǎn)身和轉(zhuǎn)型，除此之外別無選擇。

　　這或許注定是一種悲哀，但已經(jīng)越走越遠(yuǎn)。